Smartworking: descubre las claves y tendencias emergentes de las nuevas formas de trabajar tras la COVID-19

El pasado 28 de octubre, Morgan Philips organizó una mesa redonda moderada por Fernando Guijarro y Judith Mestre, en la que Directores de Recursos Humanos de diversas empresas compartieron sus prácticas e impresiones respecto a las nuevas formas de trabajo tras el COVID. El encuentro permitió conocer las principales características de los modelos de las empresas participantes, así como los ejes de trabajo para su implantación. Tras la exposición de cada empresa se abrió un interesante debate sobre los pros y contras de cada modelo y su impacto en otras políticas de recursos humanos.

A continuación, presentamos un resumen del evento multisectorial en el que participaron:

Arminda Abreu, Corporate HR General Manager en LIDL ESPAÑA

Fidel Mallo, Corporate People & Compliance Director en EUROFRED

María Camino, directora general Capital Humano ABANCA

Mireia Segura, Regional Head of people CoE-Ibero LatAm en ALLIANZ

Ona García, Head of Talent Management BAYER

Modelos de trabajo

El Covid ha sido el catalizador de muchas empresas para replantearse sus políticas de flexibilidad y conciliación. Si bien compañías como Bayer o ABANCA ya venían trabajando desde hace varios años en ello para adaptar su cultura al nuevo entorno, la pandemia ha acelerado el proceso y, tras el periodo vacacional, empresas como las que han participado en el debate, han formalizado, y en algunos casos, comunicado y puesto en marcha nuevas formas de trabajo.

A la hora de construir el modelo todas las empresas de la mesa de debate han escuchado la voz de sus empleados, preguntando a cerca de sus preferencias de trabajo. No obstante, no siempre han podido cumplir totalmente con sus intereses, señalando entre otras las limitaciones legislativas, de actividad, de procesos o incluso culturales. Ona García, Head of Talent Management en BAYER decía “En Bayer hemos escuchado las preferencias de los colaboradores para conformar nuestro modelo de trabajo. La formación a managers y a colaboradores para poder liderar mejor en remoto y generar diálogo de confianza entre los equipos a distancia, ha sido clave para la implementación del nuevo modelo.” Arminda Abreu, Corporate HR General Manager en LIDL ESPAÑA, comentaba: “por nuestra actividad, muy vinculada a la presencialidad, nos enfrentamos a mayores retos a la hora de aplicar la nueva normativa legal” “Se necesita un marco legislativo que regule holísticamente la actividad de trabajo a distancia” apuntaba Fidel Mallo, Corporate People & Compliance Director en EUROFRED.

Tras sondear la opinión de los empleados, algunas empresas como Allianz reconocían haberse sorprendido por las preferencias de algunos colectivos, como los de edades más jóvenes, que en general preferían ir a la oficina. Mireia Segura, Regional Head of people CoE-Ibero LatAm en ALLIANZ, comentaba “ sería interesante hacer un análisis segmentado de las necesidades y preferencias de los empleados, más allá de los porcentajes genéricos, para definir políticas de atracción y retención del talento más ajustadas. ”

Tras escuchar los modelos de flexibilidad adoptados por las cinco empresas de la mesa de debate, concluimos que existen tantos modelos como empresas. Cada modelo responde a las necesidades de su actividad, las preferencias de sus empleados y sus capacidades (en cuanto a tecnología, procesos y competencias profesionales). Si bien todos los modelos se basan principalmente en la confianza y la flexibilidad, poniendo el bienestar del empleado en el centro. Ona García comentaba “El trabajo se adapta a nuestras vidas y no al revés”.

Podemos distinguir dos tipos de modelos:

• Módelo universal, único para todos/as los empleados/as.
• Módelo diverso, con varias opciones de afiliación en base a las preferencias y necesidades de cada empleado/a.

Empresas como Allianz o Eurofred, han apostado por un Modelo único, mientras que otras como ABANCA o Bayer tienen varias opciones a las que sus empleados pueden acogerse en base a la naturaleza de su puesto y necesidades.

Una vez superada la crisis sanitaria, Allianz Seguros ha estrenado un nuevo modelo de trabajo híbrido, caracterizado por trabajar 2 días desde casa y 3 días en la oficina, en acuerdo y consenso con su manager. El nuevo modelo representa una apuesta por parte de la compañía hacia una cultura ágil y orientada a la eficacia, sin perder el contacto presencial en la oficina para potenciar el la colaboración, la creatividad e innovación. Para poner en marcha el nuevo modelo, la Compañía multinacional de seguros ha trabajado sobre 4 ejes principales:

• Registro y Flexibilidad horaria: se promueve la flexibilidad horaria con una herramienta de registro de jornada orientada a la gestión individual y al diálogo. De tal manera que los/las empleados/as disponen de una franja de trabajo común y organizan el resto de su jornada según sus necesidades personales. Cumpliendo con la legislación vigente, la compañía ha buscado que el registro de jornada sea lo más simple y ágil para todos los/las empleados/as.
• Bienestar: se ha llegado a acuerdos de desconexión digital para favorecer el tiempo de desacanso de los/las empleados/as. Mireia Segura comentaba: “la Formación ha sido y sigue siendo la clave para afianzar nuevos hábitos. Además, hemos incorporado apoyo psicológico para dar respuesta a la fatiga pandèmica y el aislamiento”.
• Cultura: se trabaja para recuperar la empatía y gestionar adecuadamente las emociones en un entorno híbrido de trabajo. “Para ello, la formación a los managers sobre cómo dar feedback, cómo utilizar los diferentes espacios, o cómo evitar los sesgos, etc… es vital”, apuntaba Mireia Segura.
• Procesos: adaptación de todos los procesos de trabajo al nuevo modelo. “Hemos revisado todos los momentos de la verdad, como por ejemplo cómo hacer un on boarding en remoto, una reunión de equipo o una conversación de desarrollo”, apuntaba Mireia Segura.

Bayer Iberia después de un año y medio trabajando desde casa lanzó a primeros de octubre su nuevo modelo de trabajo híbrido: Smartworking, en la que permite a sus empleados/as trabajar desde casa de 2 a 3 días. El 75% de los empleados han optado por la opción híbrida que combina trabajo en la oficina y en remoto.

Con este nuevo modelo se ha reducido el 60% de los espacios de trabajo individuales y potenciado las áreas de colaboración en la oficina “para aumentar la colaboración y el trabajo en equipo y no perder el sentido de pertenencia”, comentaba Ona García.

Con el fin de implementar el nuevo modelo se ha puesto especial foco de trabajo en :

• Adecuar el espacio de la oficina a las nuevas formas de trabajo con espacios abiertos y sin asignación.
• La formación a Managers para capacitarles en el liderazgo de equipos en entornos híbridos. – La tecnología, para que los/las empleados/as dispongan de las herramientas adecuadas para hacer su trabajo desde casa.

Según apuntaba Ona Garía, “es muy importante que los líderes tengan un propósito común y actúen como role model de sus equipos”.

María Camino de ABANCA, resaltaba dos realidades diferentes dentro del negocio: los equipos de la red de oficinas y los Departamentos Corporativos. Durante la pandemia todas las personas que trabajaban en áreas corporativas lo hacían desde casa y los resultados fueron muy positivos. Antes de la pandemia, la Entidad había transformado el espacio de sus edificios corporativos para fomentar la cooperación, creatividad e innovación , y había realizado inversiones en Surface que facilitaron la adaptación de los empleados durante las restricciones de movilidad por COVID.

ABANCA ha apostado por un Modelo híbrido de trabajo que pretende dar respuesta a la naturaleza de la función desarrollada por el/la empleado/a y sus necesidades. “Existen tareas que requieren un proceso de mayor cooperación y design Thinking que otras e intentamos que trabajen principalmente en modalidad presencial. Sin embargo, hay otras que necesitan de más concentración y análisis y puede ser más eficiente trabajar desde casa. Poder tener a parte de los empleados trabajando en remoto nos permite optimizar el espacio de oficinas, disponiendo de espacios más amplios para compartir”. Por ello ABANCA apuesta por un modelo flexible con 3 opciones: Trabajar de forma presencial siempre, trabajar desde casa 1 día a la semana, o trabajar desde casa dos días a la semana. El objetivo, es que los empleados adapten la tarea a realizar a la modalidad, presencial o teletrabajo, que tengan asignada ese día, de forma que trabajen de la manera más eficiente posible.

Fidel Mallo de Eurofred presentaba el modelo de su empresa como “un primer paso hacia un cambio en la forma de trabajar y liderar”. Por ello han apostado por una medida transitoria donde se ofrece la posibilidad a los empleados de teletrabajar 1 día a la semana. “Somos una empresa familiar, con mucha relación entre los empleados, y nuestro modelo responde a formalizar nuestro interés por el bienestar del empleado con medidas formales de conciliación”.

Lidl España, igual que ABANCA, señaló que para construir su Modelo de flexibilidad es importante tener en cuenta la diferencia de colectivos que conviven en su negocio. En una compañía de más de 17000 empleados, Arminda Abreu señalaba: “actualmente Lidl está definiendo su modelo de trabajo a distancia teniendo en cuenta los dos pilares principales de la Organización, que son nuestros clientes y nuestros empleados/as, teniendo en cuenta además que el trabajo en remoto es una propuesta que en algunos casos ha demostrado ser más productiva, competitiva y atractiva que la presencial, pero que no siempre será posible para todos los colectivos”.

Cómo medir el impacto de las nuevas formas de trabajo

Si bien todavía es prematuro extraer conclusiones acerca del impacto de los diferentes modelos de trabajo iniciados por las compañías tras el confinamiento por COVID, las sensaciones de todas las empresas de la mesa de debate son buenas, si bien consideran que deberán estar muy atentos a los resultados y realizar las mejoras necesarias.

Empresas como ABANCA han puesto atención en el análisis del impacto de las nuevas formas de trabajo. María Camino explicaba que durante la pandemia se realizó un piloto con varias áreas en el que cada semana los/las empleados/as cargaban en Succes Factor su planificación y su responsable se encargaba de hacer un seguimiento de las actividades. Tras el análisis, pudieron comprobar que el grado de cumplimiento de actividades era incluso algo superior en modalidad a distancia que presencial.

Sin embargo, además de la productividad y eficiencia hay otros indicadores que preocupan a las empresas, como el sentimiento de pertenencia, el bienestar del empleado, el aprendizaje y desarrollo constante o las posibilidad de innovación y mejora continua.

Las nuevas formas de trabajo pueden ser una excelente oportunidad para definir políticas de atracción, desarrollo y retención de talento, pero si no se administran bien pueden producir efectos contrarios.

Impacto de la flexibilidad en las políticas de recursos humanos

Si bien los Modelos de flexibilidad están orientados en su gran mayoría a dar respuesta a las necesidades del negocio de forma ágil, apostando por soluciones que fomenten el bienestar de los/as empleados/as, cabe profundizar en posibles efectos colaterales, como el impacto en las políticas de Igualdad. Según Fidel Mallo, “este tipo de medidas puede aumentar la brecha de oportunidades entre hombres y mujeres, pues generalmente son ellas las que suelen acogerse a las opciones voluntarias de teletrabajo”. En este sentido, es importante trabajar en el desarrollo de una cultura orientada a la eficiencia y no tanto a la presencialidad. El principal reto es “administrar adecuadamente las políticas de igualdad y dar visibilidad al trabajo en remoto para no generar diferencias de género y garantizar la igualdad de oportunidades para todos”, añadía Mireia Segura.

Otro de los aspectos a tener en cuenta a la hora de implementar sistemas híbridos de trabajo es la gestión de “castas”. Teniendo en cuenta que no siempre todos los colectivos pueden beneficiarse de las ventajas del teletrabajo, empresas como ABANCA hicieron reconocimientos públicos a todo su personal de red de oficinas durante la pandemia y han ampliado las medidas de flexibilidad y conciliación también para este colectivo.

Conclusión

Con el COVID las empresas se han visto obligadas a definir nuevas formas de trabajo para dar respuesta al nuevo entorno. Los modelos híbridos presentados en la mesa debate representan la voluntad de las empresas por ir hacia una cultura más eficiente y orientada al bienestar de los/las empleado/as. Sin embargo, existen dificultades como el actual marco normativo, o la falta de preparación de los líderes a la hora de gestionar a sus equipos en entornos híbridos. La formación a los empleados se consolida como uno de los ejes principales para apoyar a los equipos en el trabajo a distancia y adquirir nuevos hábitos. El principal reto de las empresas es avanzar en medidas de conciliación, garantizando la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, así como conseguir que los equipos vean como algo satisfactorio los avances realizados, más allá de las limitaciones regulatorias.