Es la mayor economía del mundo -representa el 25% de la producción global- y un amplio mercado de más de 300 millones de personas. Entre sus principales rasgos destacan el ciclo expansivo que vive en los últimos años, su diversificación, su estado tecnológico avanzando y su flexibilidad laboral. Atractivos no le faltan a EEUU desde un punto de vista empresarial y es por ello que se convierte en punto estratégico de la expansión internacional de muchas compañías. Ahora bien, la conquista norteamericana no es tarea sencilla, tal y como reconoce J. Steven Bartley, Socio Director de la Oficina de Miami de Ackermann Beaumont Group: “Si bien es cierto que el potencial del mercado de EEUU es elevado, es, a su vez, un mercado tremendamente complejo dado su extraordinario dinamismo, alta competitividad, tamaño y grado de madurez”.
Como experto en Executive Seach, Bartley ha acompañando a numerosas empresas en este proceso ayudándolas a encontrar el mejor talento directivo para conseguir cumplir sus objetivos. Desde su experiencia, el Socio Director de la Oficina de Miami de Ackermann Beaumont Group desvela cuáles son los desafíos culturales que presenta este país y cómo enfocarlos para evitar cometer errores que impidan reclutar a los profesionales más cualificados y conseguir el éxito del negocio.
Y es que, según asegura, el enfoque estratégico es uno de los primeros fallos que algunas compañías comenten: “Muchas empresas se plantean acceder a este mercado con una estrategia ‘generalista’, algo que resulta un error. Hablamos del país de los especialistas y los nichos por excelencia, donde querer abarcar todos los segmentos resulta un planteamiento poco creíble; además de poco eficaz, ya que, dado su tamaño, se pueden consumir muchos recursos, de manera muy rápida y con poco éxito si falta foco. Lo más recomendable es desplegar una estrategia de nicho”.
En línea con este enfoque especializado, el socio director de Ackermann Beaumont Group advierte también sobre la importancia de la ubicación: “Otro error frecuente que detectamos que cometen las empresas hispanoamericanas es elegir Florida como su plataforma de ataque al mercado de USA. Miami resulta un destino muy atractivo por sus vínculos con Iberoamérica, especialmente para las compañías españolas, pero, en general, no es percibido por el resto de Estados Unidos como un foco significativo de negocios (salvo en turismo y hospitality). Por ello, no necesariamente es el lugar más adecuado en todo caso y condición para centrar la actividad de cualquier compañía. Por ejemplo, para el sector de LifeScience resulta mucho más interesante Boston, al tratarse de unaimportante área de investigación científica y tecnológica, y sede de las principales industrias del sector”.
Claves para reclutar el mejor talento
Bartley recomiendaademás que las empresas que desean entrar en el mercado estadounidense se apoyen en talento local que les brinde el conocimiento específico del mercado y les facilite el acceso a él. No obstante, reconoce que “conseguir captar al mejor directivo no resulta siempre sencillo por las interferencias que generan las diferenciasculturales”.
El socio director de Ackermann Beaumont Group en Miamiy destaca la flexibilidad del mercado estadounidense como el rasgo más determinante: “A diferencia del mercado laboral de países como España, en EEUU no hay costes de despido. Más allá de que esta circunstancia aporte un mayor dinamismo a la hora de tomar decisiones de contratación ya que el compromiso del empleador es menor, lo más importante es que establece un tipo de relaciones laborales más transaccionales entre empresas y candidatos, y una mayor capacidad de asunción de riesgos por parte de ambos, que tienen impacto directo en la búsqueda de candidatos”. Partiendo de esta premisa,establece cinco recomendaciones para poder fichar a los mejores.
1ª. Aceptar que es el país del corto plazo
“En EEUU, la existencia de empleados que se pasan toda su trayectoria profesional vinculados a una misma empresa es francamente inusual; son más habituales las carreras profesionales con permanencias de 3-5 años en cada puesto. Esta mayor movilidad de los empleados ha de ser correctamente contextualizada y puesta en valor, ya que muchas empresas cometen el error de aplicar parámetros de su país de origen a la hora de evaluar candidatos, lo que eventualmente les lleva a interpretar que un profesional que se ha movido mucho es un job-hopper, y a descartarlo porque lo que desean son candidatos para una larga permanencia. No considerar candidatos que hayan hecho cambios en su carrera cada 2-3 años es ir contra la propia naturaleza de este mercado y complicar mucho la búsqueda de los mejores. Lo importante no es el tiempo de permanencia sino la calidad del trabajo, los resultados logrados y las circunstancias de los cambios”, indica el experto.
2ª. No aplicar sesgos de edad
Según Bartley, “En EEUU existe un importante colectivo de ejecutivos por encima de los 50 años de edad, con una sólida experiencia y un alto potencial para aportar al corto plazo disponible. Sin embargo, por esa misma visión a lago plazo que impera en compañías como las españolas, se tiende a buscar candidatos jóvenes, a los que se les presupone mayor energía, flexibilidad, capacidad de adaptación y recorrido profesional pendiente. Aparte de los riesgos legales de la discriminación por edad, yo invitaría a las organizaciones a no renunciar a este importante pool de talento en sus búsquedas, ya que su sabiduría y experiencia pueden encajar y resultar francamente interesantes para el objetivo de abrir mercado, ya que muchas de las posiciones que se buscan cubrir con talento local son de cargos comerciales y de desarrollo de negocio”.“Incluso no es desechable la opción de contratar un ejecutivo de larga trayectoria (y gran potencial de corto plazo) con el fin explícito de aprovechar su potencial comercial de corto plazo, y en paralelo, formar a su reemplazo”, añade.
3ª. Olvidarse de la presencia física
“Si bien la cultura hispana está más basada en la presencia física del profesional, la norteamericana incorpora cada vez más el teletrabajo y las relaciones de dependencia remotas. Es por ello que una compañía que esté dispuesta a tener a empleados trabajando en otro punto del país puede tener acceso a una gama más potente de candidatos en un mercado donde la distancia geográfica no representa problema”, añade el socio director de Ackermann Beaumont Group.
4ª. Ser generoso y compartir el buen resultado
“El profesional americano – explica el experto en ExecutiveSearch- suele estar más dispuesto a asumir riesgos y cambiar de trabajo, pero busca al mismo tiempo más recompensa cuando las cosas van bien, y es por ello que, en general, en EEUU el peso del salario variable es mayor. Así que las compañías que quieran lograr captar a los mejores deben plantearse y estar dispuestas a premiar muy bien la generación de negocio vía porcentajes variables de ventas, márgenes o incluso compartir resultados. Otro componente salarial fundamental que no se debe olvidar es el paquete de beneficios de salud, que resulta crucial para los candidatos en un país donde el coste de la salud es muy elevado”.
5ª: Cuidado del candidato y de la marca como empleador
“Algunas empresas llegan al mercado de EEUU creyendo que sus marcas son igual de conocidas y atractivas que en sus mercados de origen. Esto les lleva a pensar que van a tener una amplia oferta de candidatos dispuestos y deseosos de incorporarse a sus compañías, lo que hace que se olviden de la necesidad de seducir al candidato –algo básico en todo mercado y en especial en uno competitivo, dinámico y de bajo compromiso como es el norteamericano-. En todo proceso de selección es importantísimo cuidar al candidato, mantenerlo informado permanentementey mostrar siempre interés real por él. Este cuidado, además, redunda en propio beneficio de la empresa y de su marca como empleador”, añade.
En esta misma línea, Bartley advierte sobre las diferencias legales que existen y que afectan a las entrevistas de selección. “Hay que ser muy cuidadoso en el cumplimiento de la normativa legal ya que hay ciertos ámbitos personales –edad, raza, religión, temas de género, etc.- protegidos para evitar discriminaciones, y por lo tanto, muy arriesgado indagar en ellos con el candidato. Cruzar estas líneas rojas puede poner en serios problemas a la empresa. El proceso de selección en EEUU ha de estar basado principalmente en criterios técnicos y profesionales”.
En resumen, el socio director de Ackermann Beaumont Group en Miami concluye: “En cualquier proceso de búsqueda el objetivo es conseguir al candidato más interesante e interesado en la oportunidad. Pero muchas veces, el candidato más interesante es el menos interesado, y, viceversa, el más interesado es el menos interesante. Para lograr que ambas variables se den cita en una misma persona es fundamental cuidar el enfoque de aproximación y ofrecer una propuesta atractiva y competitiva desde el punto de vista de la tipología de mercado y de profesionales a los que nos dirigimos”.
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