Las empresas tienen que hacer un ejercicio de empatía y ofrecer un beneficio personal a sus empleados si quieren afrontar con éxito el cambio cultural que necesitan. Ese fue el mensaje que transmitieron David Barroeta, Director de Personas en Opticalia, y Álvaro Ximenez de Olaso, Founding Partner de MR. CHANGE, durante la charla coloquio sobre el cambio cultural de las organizaciones, organizada Culture Collective Madrid y la consultora XPLANE Spain, el martes 11 de febrero.
“Un cambio sostenido en el tiempo no es un drama, es una comedia”, afirmó Ximenez de Olaso al abrir el debate, quien explicó que “la gestión del cambio ha estado presente en las organizaciones, pero la actitud hacia el cambio es ahora diferente”.
Señas de identidad del cambio
En la actualidad, las señas de identidad del cambio se distinguen, en primer lugar, por “estar abierto al cambio”, indicó el directivo de Mr. Change, a lo que añadió que, a día de hoy, “ya no hay un gran cambio, sino que se hace poco a poco”, o, en otras palabras, “no se trata de llegar, sino de instalarse en el cambio”. En su opinión, se trata de un proceso constante y progresivo que tiene que ser a la vez dinámico y reflejo de lo que acontece fuera. Para ello, explicó, las organizaciones tienen que adoptar una postura “sensible y permeable al propio cambio social”. A lo que Barroeta añadió que “la permeabilidad de las empresas no viene tanto por su voluntad de escucha y adaptación, sino porque es la propia sociedad quien lo demanda”.
Ambos ponentes coincidieron en la importancia de trabajar en una cultura del cambio que integre los valores propios de la organización y los valores culturales que intenta promover ese cambio. “El punto que más me interesa es el gap que hay entre individuos y compañías y cómo tener una mentalidad más beta y estar más predispuesto al cambio”, aclaró Ximenez de Olaso. Asunto que es uno de los objetivos que persigue Culture Collective, que “nace para esto”, es decir, para entender cuál es el cambio cultural que necesitan las empresas.
Motivación para generar el cambio
En relación con la motivación para generar el cambio, explicó que, del mismo modo que segmentamos a los clientes por actitudes (early adopters, follower, laggard), se puede segmentar la actitud de las compañías y empleados frente al cambio, porque “las hay que entran a ganar, otras que se dejan llevar y las que entran a encajar”.
Las compañías que “entran a ganar” tienen una actitud adaptativa, generan posibilidades y procuran un cambio sostenible. En palabras de Ximenez de Olaso, “son las que quieren coger la ola”. Sin embargo, existen otras que “están esperando a que les pase la ola por encima” y sufrir el menor impacto. En el caso de estas últimas, el cambio se afronta desde la imposición y, únicamente, cuando es inevitable, por lo que supone “un desgaste para todos sus miembros, resistencias y boicots”.
En cualquier caso, opinó, “debemos hacer un ejercicio de empatía y tratar de entender qué beneficio personal pueden obtener cada uno de nuestros colaboradores por sumarse a un cambio cultural, o qué miedos pueden tener”. El movimiento, entendido como la implicación del empleado, se produce porque la nueva cultura “va a estar más en sintonía con mi yo ideal”, es decir, porque el propósito de marca se acerca al propósito personal. Comprender esta realidad “servirá para evitar que la gestión del cambio se convierta en un fracaso”, comentó.
Engagement y compromiso
Otra de las señas de identidad del cambio, que destacó Barroeta durante el evento, fue la importancia de la participación e involucración, tanto en clave de gestión como de valor cultural, porque “cuando las personas se suman a un entorno de cambio, significa que se les otorga un nivel de participación muy alto”.
Por un lado, dijo, “la participación condiciona los modelos de liderazgo, estilos de dirección y, por lo tanto, la manera en la que identificamos líderes potenciales y la forma en la que estos implementan prácticas de gestión, como la compensación emocional”. Y, por otro, apuntó, “se convierte en un valor central de nuestras culturas” que impregna las relaciones en el ámbito corporativo, hasta tal punto de que “lo que no sea participativo no pasará el filtro del matching cultural y organizativo”.
En el momento en el que participación e involucración cobran protagonismo, surgen modelos de gestión de personas, como el modelo de experiencia del empleado, cuya base reside en el tipo de relación que tienen estas con la organización, y se empieza a hablar de engagement.
Una vez entendidas estas claves, Ximenez de Olaso explicó que, para generar el máximo engagement con el empleado, es necesario atender a tres premisas: “orden (cuáles son las reglas del juego, cuál es el propósito del cambio, qué valores vamos a honrar y cómo vamos a hacerlo), pertenencia (grado de comunicación con el empleado y el entorno colaborativo) y equilibrio, (qué necesitas de mí y qué recibo a cambio)”.
Solo o acompañado
Ambos ponentes señalaron que los errores más importantes que cometen las empresas a la hora de realizar el cambio son no detectar a tiempo la necesidad de ese cambio, la inercia de seguir haciendo únicamente lo que les ha funcionado y no prestar atención a lo importante, lo cual “conlleva una pérdida de competitividad”, en opinión de Ximenez de Olaso.
Para este motivo, es recomendable buscar un partner adecuado que otorgue tanto perspectiva, experiencia y control de expectativas como legitimidad, agilidad y compromiso. “Lo que es fundamental es que haya compromiso e involucración por ambas partes”, explicó Ximenez de Olaso, para que el cambio cultural de la organización se lleve a cabo con éxito.
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