Algunas empresas tienen establecido un porcentaje anual deseado en la renovación de profesionales para determinados puestos. Y es que en general, es positivo que parte de la plantilla se renueve cada cierto tiempo. De esa manera entra nueva energía, se refrescan los equipos, las personas que menos aportan a la organización encuentran salida y el equipo entra en una dinámica de mejora continua.
Según explica Gonzalo Martínez de Miguel, director de INFOVA, el problema surge cuando los que se van son los mejores profesionales y cuando la rotación es demasiado alta. “Índices de rotación de empleados en torno al 10-20% anual, son sanos para la organización, el 30% es un problema y por encima del 40% es un drama”, afirma.
Para Martínez de Miguel que cada año cambien casi la mitad de los empleados implica empezar de cero la formación, el entrenamiento en los procesos internos, el conocimiento del mercado y de la empresa, los vínculos con clientes, la construcción del equipo. Además incrementa los costes de selección, el estrés laboral y el desánimo de los profesionales cuando ven que incluso buenos trabajadores están abandonando el barco de forma sistemática.
“En lugar de rotar en exceso a las plantillas, el reto para una empresa es que los mejores integrantes de un equipo quieran seguir siendo parte de él, que se proyecten hacía el futuro en la organización, que trabajen con vocación de permanencia y que se fidelicen con el proyecto” comenta el director de INFOVA. Y para ello advierte que hay que tener en cuenta una serie de recomendaciones:
- Cambiar las creencias inefectivas sobre rotación de colaboradores. Para resolver un problema, lo primero es creer que se puede resolver y que merece la pena hacerlo. Si sus directivos y managers no han entendido todavía el problema de la pérdida de talento y la excesiva rotación en las plantillas, deben empezar por ahí.
- Remuneración acorde. El sueldo no es la razón por la que un profesional decida quedarse, pero se ha de procurar que no sea el motivo por el que se van. Los profesionales se van de un equipo básicamente porque están mal pagados y mal dirigidos. Por ello, hay que defender un criterio de equidad interna y externa, por el cual los empleados cobren lo que cobrarían en una empresa parecida, realizando una función similar. De lo contrario terminarán encontrando un lugar donde su retribución sea mejor. Además, se ha de procurar que las diferencias salariales internas estén justificadas y no sean arbitrarias. Hay herramientas disponibles como los bonos diferidos por el cumplimiento de objetivos asociados a la permanencia, que pueden ser una buena opción. En cualquier caso, hay que recordar a los que consideran que pagar bien no es rentable, mucho menos lo es pagar mal. El ser humano tiende a la reciprocidad, si uno se siente cuidado tiende a cuidar, si se siente maltratado se alejará.
- Cuidar los vínculos. Los estudios demuestran que las personas se marchan de las empresas cuando la relación con sus compañeros o con los jefes es mala. Por ello se debe invertir en cuidar esos vínculos y exigir a los managers que aprendan a crear buenas relaciones con sus colaboradores. Estos deben aprender a ser firmes sin ser agresivos, a ser exigentes sin ser irracionales.
- Crear sentimiento de pertenencia. Para hacerlo conviene organizar eventos donde los profesionales puedan compartir sus experiencias. Celebrar los éxitos de forma conjunta. Hacer partícipes a los empleados de la estrategia de la organización. Inspirarles con el futuro. Desarrollar la cultura de empresa y darle identidad. Conseguir que los profesionales se sientan cuidados por la empresa.
- Conseguir que estén bien dirigidos. Un alto índice de rotación es un síntoma inequívoco de mala dirección. Un mal manager ahuyenta a los colaboradores. Todos quieren un buen jefe al frente. Los buenos colaboradores esperan que sus jefes sean un referente para ellos. Quieren desarrollo, dirección e inspiración, sentir que aprenden y que crecen con su desempeño diario. Pero muchos directivos todavía tienen un estilo de dirección obsoleto, que ya no es propio de este siglo, y que implica la ausencia de vínculos sólidos entre los integrantes de los equipos.
Por último, Gonzalo Martínez de Miguel comenta “es fácil tachar de “mercenarios” a los empleados que se van a trabajar a otra empresa, pero la realidad es que muchas veces se les trata como si lo fueran. En realidad, se marchan por la falta de proyecto y la falta de orgullo de pertenencia. Si la empresa es vulgar, es un lugar como otro cualquiera ¿por qué han de quedarse? El reto es hacer empresas singulares, que tengan identidad, y que sean atractivas a su manera”.
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