¿Qué roles dejarán de existir en los próximos 5 años?

Tras años hablando sobre disrupción, los directivos están dispuestos a convertir las ideas en acción. Según el estudio de Mercer Tendencias globales de talento 2018 – desbloqueando el crecimiento en la era humana – el 94% de las compañías tiene la innovación en el centro de su agenda este año y el 96% está planeando cambios en el diseño de su organización. Al mismo tiempo, los empleados quieren un mayor control en el equilibrio entre vida personal y profesional, y cada vez demandan más opciones de trabajo flexible. La habilidad para asumir el cambio se convierte en una clave diferenciadora para el progreso en un entorno global cada vez más competitivo; el mayor reto para las organizaciones es guiar a sus empleados a lo largo del proceso, y la duda principal de los empleados es si los líderes fijarán una dirección clara.

El estudio de Mercer recoge la participación de más de 7.600 líderes de negocio, líderes de Recursos Humanos y empleados de 21 sectores y 44 países alrededor del mundo. El informe analiza los aspectos clave del futuro de trabajo, identifica desconexiones críticas sobre el cambio, y hace importantes recomendaciones para alcanzar el crecimiento en 2018.

“Este año hemos visto una intención palpable por parte de los directivos de adaptarse a las nuevas formas de trabajar. Quieren conseguir una evolución continua (y no una transformación puntual) para seguir siendo competitivos. Reconocen que la combinación de las habilidades humanas con la tecnología digital es la que impulsará el éxito del negocio”, explica Rafael Barrilero, socio de Mercer.

En la búsqueda de nuevas tecnologías, los directivos deben centrarse en el sistema operativo humano para impulsar su organización. El estudio de Mercer ha identificado cinco tendencias globales de talento en 2018: velocidad del cambio, trabajar con una misión, flexibilidad permanente, plataforma de talento, y digital de dentro a fuera.

• Velocidad del cambio: la preparación de las organizaciones para el futuro del trabajo depende de su grado de anticipación a los cambios. Los que prevén que el mayor cambio vendrá por la agilidad en el trabajo están invirtiendo en redes mejor conectadas (el 32% está creando más equipos de trabajo interdisciplinar frente al 22% del año pasado). Trasladar el poder a los individuos es crítico para desarrollar nuevas capacidades y estar preparados cuanto antes. Sin embargo, los líderes de Recursos Humanos se sienten menos preparados para reciclar a los empleados actuales (el 55% piensa que podrá llevarlo a cabo) que para contratar talento desde fuera (65%). Más de la mitad (53%) de los directivos de Recursos Humanos piensa que, por lo menos, uno de cada cinco roles en su organización dejará de existir en los próximos cinco años, y estar preparados para la reubicación y reciclaje de los empleados es crítico para la supervivencia del negocio. Todavía sólo el 40% de las compañías están aumentando el acceso a cursos de aprendizaje online, e incluso menos (26%) están rotando talento de manera activa dentro de la organización.
• Trabajar por una misión: tres cuartas partes de los empleados que se sienten realizados en su trabajo (75%) afirman que su compañía tiene un fuerte sentido de utilidad. Para ser conscientes de su misión, los empleados solicitan movimiento, aprendizaje, y poder experimentar. Si no lo consiguen, lo buscarán fuera (el 39% de los empleados satisfechos en su trabajo actual siguen pensando en dejarlo debido a la falta de oportunidades de carrera). Además de una misión, la nueva propuesta de valor de los trabajos incluye bienestar financiero y de salud. Los empleados gastan de media 10 horas de trabajo por semana preocupándose sobre asuntos financieros, sólo el 26% de las compañías tiene en marcha políticas de salud financiera. También están a la cabeza de las preocupaciones de los empleados una compensación justa y buenas prácticas de promoción – sólo el 53% de los empleados afirma que su compañía asegura equidad en las decisiones de compensación y promoción. “Las organizaciones que ayuden a que los empleados se preocupen menos por sus necesidades de seguridad básica e inviertan más en el desarrollo de su carrera, tendrán empleados con más compromiso, pasión y más eficientes”, comenta Barrilero.
• Flexibilidad permanente: los empleados son claros en sus expectativas a la hora de llegar a acuerdos que les permitan un mayor control de su vida personal y profesional, quieren más opciones y las organizaciones les han escuchado – el 80% de los directivos incluye el trabajo flexible como parte esencial de sus propuesta de valor (subiendo desde el 49% el año pasado). Sólo el 3% de los directivos se considera a sí mismo referente en el sector a la hora de hablar de flexibilidad y el 41% de los empleados tiene miedo a que un trabajo flexible influya negativamente en sus expectativas de promoción. La ausencia de trabajo flexible perjudica a las mujeres y a los empleados de mayor edad desproporcionadamente, llevando al absentismo, menores niveles de energía y agotamiento. Dado que la brecha de habilidades se ensancha y las competencias humanas son cada vez más importantes, tener una cantera de talento diverso que pueda desarrollar en todas las etapas de su vida, es un imperativo tanto social como del negocio.
• Plataforma de talento: el 89% de los directivos espera un aumento en la lucha por el talento y las organizaciones se han dado cuenta de que deben expandir su ecosistema de talento y actualizar sus modelos de Recursos Humanos para una era digital. Ahora es el momento – dos de cada cinco empresas planean pedir prestado más talento en 2018 y el 78% de los empleados podría considerar trabajar como freelance. Tener mejor acceso al talento a través de un ecosistema más amplio es parte de la solución. Las compañías también deben desarrollar el talento más rápido y con precisión para desbloquear el potencial de sus empleados. Adoptar una mentalidad de plataforma de talento requiere un cambio radical de mentalidad, comprender que se puede acceder a una bolsa de talento en beneficio de todos, y que el talento no es propiedad de un directivo, un departamento, función o incluso una organización. Los directivos afirman que mejorar la habilidad para acercar los trabajos a la gente y la gente a los trabajos es la inversión en talento que más impacto tendría en el negocio este año.
• Digital de dentro a fuera: a pesar de la mejora sobre el año pasado, sólo el 15% se considera a él mismo una organización digital. Aunque el 65% de los empleados afirma que las herramientas digitales son importantes para el éxito, menos de la mitad (48%) tiene los recursos digitales necesarios para hacer su trabajo y sólo el 43% tienen interacciones digitales con Recursos Humanos. Los líderes de negocio confían en Recursos Humanos como compañero estratégico para marcar el camino hacia el futuro (el 70% de los directivos considera que Recursos Humanos alinea perfectamente la estrategia de talento con las prioridades del negocio).