Los procesos de gestión de objetivos y evaluación del trabajo en las empresas españolas están muy desprestigiados, según el estudio realizado por MRC International Training y la consultora Watch&Act. La encuesta Pulse Survey “Percepción del proceso de gestión de objetivos y evaluación del desempeño en España” ha sido realizada a más de 1.200 trabajadores (40% empleados, 40% mandos intermedios y 20% Altos Directivos) de 108 empresas españolas de diferentes sectores, tamaños y comportamientos en el indicador EBITDA, y niveles de crecimiento que, pese a sus diferencias, arrojan resultados concluyentemente coincidentes.
Según explican los responsables del estudio, Daniel Olivera, de MRC International Training, y Luis Fernando Rodríguez, de Watch&Act, uno de cada dos profesionales percibe que el proceso de evaluación anual en su empresa está muy desacreditado, considerando que “no es un proceso objetivo”, lo que acaba restándole credibilidad interna a la propia empresa y por ende a la marca, pues esta percepción se traslada de manera directa al mercado del talento. Uno de los principales problemas, según los encuestados, reside en el mal diseño de los objetivos a evaluar, lo que hace que todo el proceso “nazca herido de muerte”.
Tres de cada cinco trabajadores entrevistados consideran que dicha puesta de objetivos no se plantean bien desde el inicio y que, además, no se les comunican correctamente, lo que hace imposible su consecución final. Tres de los aspectos que más preocupan a los encuestados son: la falta de una herramienta bien diseñada para facilitar el proceso de logro de objetivos; la existencia de equipos en los que los objetivos individuales tienen más peso que los objetivos comunes; y la falta de un seguimiento continuo y de calidad, son tres de los aspectos que más preocupan a los encuestados.
Haciendo foco en el seguimiento de los objetivos, la mayor parte de las empresas participantes que hacen sesiones de seguimiento, no hacen éste en un ambiente que le haga sentir cómodo al trabajador, quien normalmente percibe este seguimiento como una nueva puesta de objetivos más que como un control positivo y constructivo de su proceso. La mayor parte de las empresas dejan el seguimiento de los objetivos para final de año, lo cual supone un riesgo si alguno de los evaluadores (normalmente, los jefes) cambian de departamento o dejan la empresa. Hecho éste que se hace más notorio en este contexto económico en donde las tareas, proyectos e iniciativas que mueve el trabajador han aumentado más de un 40% respecto a las que manejaba en 2008, debido a la fuerte globalización, diversificación y colaboración creciente con partners y proveedores estratégicos.
Respecto a la evaluación final de los objetivos, según los trabajadores, ésta se hace en la mayoría de ocasiones de manera individual, con falta de rigor o incluso carencia de datos contrastados y de manera poco objetiva, lo que concluye con una mala percepción de la cultura meritocrática de sus respectivas organizaciones.
Cabe destacar también que las peores valoraciones se han recogido en empresas grandes (de más de 10.000 empleados) y con mayor volumen de facturación (de más de 2.000 millones de euros). De entre todas las encuestadas, las peores valoradas han sido las empresas del sector industrial.
Mejorar los procesos, de imperiosa necesidad
El resultado del informe de MRC International Training y Watch&Act arrojan la necesidad de mejorar y revitalizar estos procesos de evaluación de objetivos. Según Olivera y Rodríguez, la clave del éxito es que los responsables de las empresas y directivos incorporen el proceso como propio y no sólo como un método de control de objetivos propio de los departamentos de Recursos Humanos. “La Alta Dirección debe ver la herramienta como un suporte crítico a su liderazgo”, apunta Olivera.
Las mejoras propuestas por los responsables del estudio son:
– Mejorar la puesta de objetivos. Dedicar tiempo y hacer partícipes activos y comprometidos a los equipos en este proceso.
– Realizar un seguimiento continuo de los mismos, con minievaluaciones constantes realizadas por varios responsables (clientes, compañeros, partners…) y no solo por el jefe. Uso de tecnologías virales y gamificación. Hacer del seguimiento una parte transversal de la comunicación, el liderazgo, la formación, el desarrollo del profesional y la experiencia cultural de vivir los valores de la empresa de verdad.
– Sobrepasar la evaluación individual, impulsando las evaluaciones por equipos. Como dice Juan Antonio Corbalán, socio de Watch&Act “Un gran equipo hace grande a las personas que llegan a él”.
– Evaluar “capacidades innovadoras” que vienen con la nueva economía: la colaboración, la contribución emocional al equipo, la gestión del conocimiento, la transparencia y honestidad del profesional, su rigor y corresponsabilidad de sus resultados y su impacto en los resultados de otros… es decir, indicadores más inteligentemente productivos y motivantes que los actuales de venta, márgenes u orientación al cliente.
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