Hay personas que afirman haber visto pasar la vida ante sus ojos cuando han estado en situación de peligro extremo. José Ignacio Arraiz, presidente de Hay Group en España, experimentó ese mismo fenómeno el día en que sus primeros jefes decidieron hablarle del futuro. 'Comencé a trabajar en un banco estadounidense. Allí me explicaron que me darían un plan de carrera, una serie de etapas y de posiciones -unos años en Madrid, otros en Chicago, otros en otro país- que iría desempeñando a lo largo de 20 años. Entonces era muy joven y aquello fue como ver pasar mi vida entera ante mis ojos; recuerdo que me pareció terrible'.
Aquella visión huxleyana del futuro impresionó tanto a Arraiz que dejó de trabajar en la entidad tan pronto como pudo. Aún así, no olvidó la experiencia. 'Más tarde, cuando entré en Hay Group, pregunté si había plan de carrera. El presidente de la empresa me dijo entonces que lo sentía, pero que no lo había. Y yo pensé: éste es mi sitio'. En su caso, renunciar a aquel brillante horizonte de seguridad no fue una mala decisión. 'El banco del que me marché al año siguiente quebró en Europa', recuerda.
Pocos planes
Los planes de carrera cerrados y a 20 años vista, como el que rechazó en su día el presidente de Hay Group, son hoy una especie tan cercana a la extinción como pueda serlo un tigre de Siberia. La inestabilidad de la economía, junto a la creciente competencia por el talento, hacen que pocas empresas se arriesguen a ofrecer a un empleado un futuro a décadas vista. 'Es verdad que las multinacionales tienen planes de carrera, pero son muy pocas. Hoy nadie se atreve a garantizarte que en cinco años tengas determinado puesto. Hay muy pocos planes de carrera, porque no se quiere ni se puede planificar a medio plazo', afirma Ceferí Soler, profesor titular del Departamento de Dirección de Recursos Humanos de Esade.
Soler sostiene que sólo algunas multinacionales -'como Hewlett-Packard'- empresas del sector químico-farmacéutico y, en general, aquellas que priman la investigación; y profesionales creativos y de ventas disfrutan hoy de planes de carrera. Es un bien preciado y no hay para todos.
Una visión similar aporta José Ignacio Arraiz. 'En el momento en que tienes un organigrama con puestos concretos es muy difícil prometer ascensos a todos. Ofrecer un plan de carrera hasta donde hay puestos es razonable; hacerlo más allá es peligroso porque te haces prisionero de lo que prometes', advierte el presidente de Hay Group. Como consecuencia de ello, los expertos aseguran que el modelo de empresa que más abunda actualmente es el que combina organización y flexibilidad. Compañías que ofrecen planes de carrera, pero siempre abiertos y destinados especialmente a los empleados de mayor talento. 'Nosotros tenemos planes de carrera, pero son planes flexibles. La gente que trabaja con nosotros no sabe con seguridad dónde va a estar, por ejemplo, a dos años vista', explica Juan José Guajardo Fajardo, director de Recursos Humanos de Kimberly Clark.
¿Resultan los planes útiles? La mayoría de los directores de recursos humanos considera que sí, especialmente a la hora de identificar a aspirantes para sustituir a los directivos clave para cada compañía. 'Si mañana nuestro director de marketing se va tenemos identificados qué candidatos y en qué plazos estarían listos para sustituirle. Sólo en el caso de que viésemos que no hay ninguno con suficiente potencial buscaríamos fuera', comenta Juan Carlos Cantero, director de Recursos Humanos de Schweppes.
No es su única utilidad. A menudo las evaluaciones y los planes sirven también para superar la miopía que aqueja a algunos jefes. 'Permiten eliminar los clichés que ponemos a los demás en las primeras impresiones. La evaluación que implica el plan sirve para superar esas impresiones, a menudo, erróneas', apunta Soler. También hay quién sostiene que facilitan al empleado el dirigir su futuro. 'En General Electric nos definimos como una meritocracia, en nuestra organización es la persona la que decide a dónde quiere llegar, cuáles son sus debilidades y sus fortalezas. La empresa pone las herramientas', concluye Eduardo Pérez-Cejuela, director de Recursos Humanos de GE Plastics.
Planes de carrera. El objetivo es garantizar la sucesión
Kimberly Clark. 'Nosotros contamos con planes de carrera organizados, pero no cerrados', señala Juan José Guajardo Fajardo, director de Recursos Humanos de Kimberly Clark. En la compañía existen tres grupos de empleados: los aspirantes a posiciones clave; los empleados con alto potencial y el resto de trabajadores. Aunque se cuida a todos, en el primer grupo se incluye a las personas destinadas a sustituir a los directivos clave, de forma inmediata, a un año y a tres años vista. El objetivo, como en otras multinacionales, es garantizar la sucesión.
General Electric Plastics. 'En GE pensamos que cada persona es su propia marca. Desde el primer momento aquí tienes que demostrar con hechos tu valía. No sólo pedimos objetivos a corto plazo, sino que se deje un legado; estar dispuesto a asumir responsabilidades', resume Eduardo Pérez Cejuela, director de Recursos Humanos de General Electric Plastics. La metodología que aplica GE, uno de cuyos objetivos es garantizar la sucesión en puestos claves, consiste en una auditoría periódica que individualiza, desarrolla y respalda el talento.
Schweppes. Juan Carlos Cantero, director de Recursos Humanos de Schweppes, define a su empresa como una compañía 'bien estructurada en cuanto a los puestos clave'. Así, en Schweppes se identifica periódicamente (cada tres y cinco años) el talento potencial en cada área de la empresa. 'La gente a la que identificamos es sometida a un análisis más profundo, vemos qué conocimientos y habilidades les faltan y les proporcionamos lo necesario para adquirirlos', explica. Una vez más, el principal motor del sistema es cubrir puestos clave.
Sanitas. 'Tenemos distintos modelos dentro de la compañía. Tenemos un plan de carrera más tradicional en la parte comercial. En el resto de la compañía no tenemos ese modelo, aunque tratamos de que en la mayor parte de las oportunidades de carrera los primeros que opten sean nuestros empleados', apunta Coral González, directora de Recursos Humanos de Sanitas. En la compañía se tiende a incentivar el movimiento en horizontal. 'Lo hacemos porque enriquece a la organización y para que las personas puedan optar a más puestos', concluye.
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