Madrid acogió la semana pasada la cumbre sobre planes de sucesión y desarrollo de liderazgo

Los pasados 23 y 24 de mayo, European Networking Group organizó en Madrid, con la colaboración de AEDIPE y Sofitel Madrid Campo de las Naciones, las Jornadas “Effective sucesión Planning and Leadership Development”.

Las jornadas, que contaron con la participación de directivos europeos de Recursos Humanos, pertenecientes a multinacionales de gran prestigio,  tenían el objetivo de que ponentes y asistentes compartieran experiencias y casos de estudio de una forma novedosa: el networking. Gracias a esta modalidad, se crean espacios que propician el debate y con él una oportunidad única de escuchar cómo los líderes del mercado han resuelto satisfactoriamente los desafíos a los que se enfrentan en sus negocios en la actualidad.

Se iniciaron las jornadas con la presentación de tres casos prácticos sobre diferentes aspectos de los planes de sucesión que se llevan a cabo en compañías europeas destacadas. Ivo van Bilsen, Vicepresidente Senior de Gestión y Desarrollo del Talento habló del diseño del plan de sucesión desde un punto de vista organizacional llevado a cabo en Rabobank Group; David Macdonald, Director de Conocimiento y Desarrollo Organizacional, presentó el caso de Levi Strauss & Co. Europe y Régine Poret, Vicepresidenta de Recursos Humanos de SBU Technology, habló de los beneficios organizacionales obtenidos por la compañía Thomson a partir de la planificación de estos procesos.

Se cerró la jornada matutina con la presentación y posterior debate sobre cómo afrontar el desafió demográfico actual, de la mano de Amlan Roy, Director de la División de Banca de Inversión, Investigación Demográfica y Pensiones de Credit Suisse.

Para hablar sobre el “Desarrollo de liderazgo ante los nuevos mercados emergentes”, Ed Marsh, Director de Desarrollo y Recursos de Nestlé, optó por una sesión de lluvia de ideas, como herramienta de trabajo para encontrar alternativas al afrontar la expansión hacia los nuevos mercados emergentes, como son los países de Europa Central y del Este, China o India, que obligan a plantearse nuevas formas en el desarrollo del liderazgo.

Posteriormente, Iñigo Argaya, Gerente de la Universidad Corporativa de UCUF, generó mucho interés al explicar el Plan de Desarrollo Individual Star que se lleva a cabo en Unión FENOSA. Este plan, que se desarrolla en la Universidad Corporativa UCUF, consiste en la identificación por parte de las unidades de negocio de la compañía, de las personas con alto potencial en el Grupo, promoviendo planes específicos para su desarrollo.

Esta primera jornada se clausuró con la intervención de Rita Vanhauwenhuyse, Directora de Recursos Humanos de Soluciones Estratégicas de Nokia, quien expuso el modelo de liderazgo de su compañía. Destacó su programa “2-in-a-box” dirigido al desarrollo de liderazgo, que consiste en simulaciones de caso en las que dos participantes con perfiles distintos y que dirigen áreas diferentes de la compañía tienen que ponerse de acuerdo para resolver posibles situaciones que se den en la compañía, dando una solución.

A lo largo del segundo día de ponencias, se plantearon cuatro casos prácticos sobre la gestión del talento dentro de las compañías. Silvia Merretz, Directora de Gestión del Talento de Mcdonald’s Germany, inició la jornada contando a los asistentes cómo Mcdonald ha optado por encontrar dentro de su propia empresa los líderes y el potencial que les permita solventar los procesos de sucesión de la compañía. Así mismo, habló de los programas de mentores de empleados que desarrollan para transmitir el conocimiento desde los puestos senior a los empleados junior.

Por su parte, Agnes Le, Manager de Desarrollo Organizacional de Amadeus, desarrolló la ponencia “Comprendiendo y desarrollando el liderazgo: dimensiones, los procesos y la cultura”,  desde la perspectiva de su compañía y su experiencia en el desarrollo de liderazgo teniendo en cuenta la cultura corporativa. Continuó Tony Coleman, Vicepresidente de RR.HH. de Hilton Internacional, quien explicó cómo logran transmitir, de manera efectiva, las estrategias de los mandos medios a los senior, así como la definición y la comunicación de oportunidades y planes de carrera dentro de la compañía y las dificultades que se encuentran a la hora de implementar éstos y otros planes de desarrollo interno. El último caso práctico que se planteó fue el de EADS, a través de Virginia Norcia, Vicepresidenta del Talento y Niveles Ejecutivos, quien habló de las dificultades que tienen a la hora de encontrar, desarrollar y mantener el talento y la especialización técnica en un ámbito tan complejo como es el de la aeronáutica, en el que es necesaria una continua innovación y contar con los mejores y más competitivos profesionales en un escaso mercado laboral de estos perfiles.

EADS afronta esta situación a través de programas de formación interna y de comunicación sobre cursos técnicos, la colaboración con universidades de ingeniería y laboratorios para la captación de talentos y la implementación de planes de carrera para retener a los mejores en su compañía.

Una vez finalizado el desarrollo de estos casos prácticos, se llevó a cabo, como ya sucedió el día anterior, una sesión de lluvia de ideas. En esta ocasión, giraba en torno a cómo medir el éxito en la definición de los planes de sucesión y en el desarrollo del liderazgo. La introducción del tema la realizó Ricardo Sookdeo, Director de Desarrollo de Liderazgo y Talento de Insurance Europe, Asia-Pacífica y Asset Management de ING. Entre los procedimientos más adecuados que se plantearon, fue el que requiere: la definición de los puestos que van a quedar vacantes, el análisis de las competencias y requerimientos de dicho puesto y la asignación del sucesor a través de programas de evaluación y planes de formación que cubran sus carencias y complementen las habilidades que ya poseen.

El broche final a estas jornadas lo puso Judith Eberl, Coordinadora de Programas Internacionales del Generali Group Innovation Academy, de Assicurazioni Generali, quien compartió la experiencia de una compañía aseguradora extranjera, en este caso la italiana Generali Group, a la hora de introducirse en el mercado chino, en el que hasta el año 2001, no existían compañías extranjeras de este sector. La clave del éxito habría estado en acercar las expectativas culturales locales con los objetivos de la compañía a través del desarrollo de un sistema integral de Recursos Humanos. Este sistema estaría basado en competencias, que incluiría un plan de formación no sólo sobre el propio negocio de los seguros, sino sobre las competencias y habilidades necesarias para el desarrollo exitoso de los diferentes puestos en la compañía, sin olvidar las peculiaridades propias de la cultura china.

Han sido dos jornadas de trabajo intensivas en las que los asistentes han podido aprender y beneficiarse de la experiencia de compañías líderes en sus diferentes sectores, sintiéndose a la vez partícipes de las conclusiones y soluciones que se planteaban. Y todo ello en un entorno cuidado hasta el último detalle que, de igual manera, contribuyó al éxito del evento.