Lo que los jefes deben aprender para mejorar en el día a día

¿Su jefe no le escucha, no valora su trabajo y no le motiva? Si es así, usted pertenece al grupo de trabajadores que mantiene una opinión negativa sobre sus superiores. «Es una visión bastante crítica y sobre todo refleja un estilo de dirección de personas un poco clásico, un poco anticuado, en el sentido de que parece que predomina el perfil del jefe más que el de líder, y las diferencias son muy notables», explica Ángel Fernández Muñoz, psicólogo, pedagogo y profesor del Máster en Dirección de Recursos Humanos del Centro de Estudios Financieros (CEF). Ángel Fernández ha sido el coordinador del estudio Los 10 pecados capitales de los jefes, en el que se realizaron 3.178 encuestas para valorar los diez comportamientos de los jefes que más irritan a los empleados.

No expresa con claridad los objetivos, no motiva, no comunica bien y no escucha son los comentarios más comunes. Estas habilidades están directamente relacionadas con la inhabilidad comunicativa del directivo. De hecho, hasta el 46% de los encuestados destaca esta falta de capacidad de comunicación de los jefes. Pero esto no es todo. Entre el resto de comportamientos irritantes sobresalen que los jefes no lideran, se contradicen con frecuencia, son incompetentes como directivos, no gestionan bien su tiempo ni el de sus colaboradores o se estresan con frecuencia.

Estos datos son aportados por empleados de distinta titulación y sexo (ellas se quejan del estrés de sus jefes, mientras que ellos demandan una mayor creatividad). Sin embargo, la edad sí que supone un elemento diferencial a la hora de valorar a los superiores. «Cuanto mayores son los encuestados, más críticos son con sus jefes. Parece que hay un nivel de exigencia más alto conforme los trabajadores van madurando, fruto de su experiencia profesional», argumenta Fernández Muñoz.

Esta misma línea la ofrece el socio director de Towers Perrin, Juan Carlos Olabarrieta: «Las poblaciones más críticas suelen ser las de 35-45 años. Gente que ya tienen una experiencia, que tiene una expectativa, que incluso está en un momento clave en el terreno personal». Junto a ellos, el colectivo de los más jóvenes, aquellos menores de 35 años, son los más duros con sus superiores, a los que exigen un mayor desarrollo profesional de su carrera.

Impulsar la carrera

La importancia de desarrollar un plan profesional a largo plazo es sin duda uno de los más destacados. Algo que comparten cuatro de cada diez españoles, según un estudio realizado por Towers Perrin-ISR, para los que su compañía no desarrolla plenamente su potencial. Esto se contradice con la idea expresada por la mitad de los directores de recursos humanos que destacan que atraer el talento es la principal prioridad de sus políticas. ¿Qué sucede entonces? La falta de comunicación de la estrategia llevada a cabo por la compañía hacia los empleados base.

“En las encuestas de clima laboral se aprecia que la relación con el jefe no es mala”, comenta Juan Carlos Olabarrieta. Según el socio director de Towers Perrin, el problema se encuentra con el escalafón superior. Es necesario «involucrar al empleado con el proyecto de empresa». Curiosamente esa figura intermedia, es la más inflexible con su superior. «Muchas de las personas que han respondido a la encuesta son a su vez jefes, por tanto, probablemente, tengan asumido el nuevo papel teórico del nuevo líder, pero sin embargo no son capaces de ponerlo en práctica porque la cultura, la filosofía de la organización les vence», comenta Ángel Fernández.

El profesor del máster del CEF lo asocia a la cultura empresarial, «según la cual todavía se piensa que el jefe lo que tiene que hacer es ordenar, mandar y hacer cumplir las instrucciones». Para Fernández Muñoz , las grandes organizaciones presentan una filosofía distinta, «ya difunden un estilo de liderazgo que sea participativo, pero las medianas y pequeñas todavía siguen viviendo de esta cultura tradicional de jefatura». Y es que, al igual que se exige que los empleados posean competencias y habilidades sociales, los trabajadores también exigen estas cualidades a sus altos cargos.

Sin embargo el mensaje es optimista, ya que lo que se critican son los comportamientos, que se pueden cambiar. «La cultura y las instituciones pesan mucho, por eso pienso que este cambio debe venir inducido desde fuera, desde la cabeza de la organización. Uno mismo puede modificar sus propios comportamientos hasta cierto punto. Debe ser un cambio generalizado de arriba a abajo», concluye Ángel Fernández Muñoz.

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L. BAZÁN