El jefe rompió a llorar. Las escenas televisadas de la carrera de Monza el pasado fin de semana, nos dejaron a Ron Dennis, patrón de McLaren, en el límite de sus fuerzas. No era para menos: quizá en ese instante pensaba que el mejor momento deportivo de su equipo en 20 años podría quedar hecho añicos en caso de prosperar esta semana una sanción muy alta para su empresa.
Sobre la mesa: papeles con indicios de presunto espionaje empresarial. ¿Cómo digieren los expertos en liderazgo las lágrimas de Dennis? Esta muestra de humanismo, en opinión de Ignacio Álvarez de Mon, profesor del Instituto de Empresa, "no va en contra de la lógica y hace reconocernos en nuestra dimensión humana".
Es más, "en los líderes excesivamente fríos se esconde muchas veces inseguridad". Sin embargo, la clave está en el juego de equilibrios, ni el témpano, ni el "secuestro emocional".
El rol frente al 'yo'
"El líder no sólo puede sino que en ocasiones debe expresar sus sentimientos", coincide Jaume Trigine, experto en habilidades directivas de la Escuela de Administración de Empresas. Pero también él matiza: "Lo que no resultan admisibles son las reacciones emocionales desmesuradas". Actitudes hirientes, faltas de respeto, ataques verbales, amenazas…
Una clave para no sobrepasar ese límite radica en no personalizar las circunstancias del entorno empresarial: "Pensar que los comentarios ajenos van dirigidos a uno en cuanto a persona y sentirse en consecuencia herido en el ego", explica Trigine. "Lo lógico por el contrario es entender que se refieren a la función que se desempeña".
Pero a vueltas con el equilibrismo, el rol tampoco puede terminar siendo algo que anule a la persona como tal, explica este experto. "La expresión de sentimientos no resta credibilidad y autoridad al líder".
Los límites
En este punto coincide Emma de Llanos, profesora de Dirección de Personas en la escuela de negocios española Eada. "No es negativo esconder las emociones, lo que hay que hacer es gestionarlas", dice. Aunque es consciente de que la cultura de los niños no lloran pesa en este líder de nuevo cuño. Perdemos credibilidad por otras cosas: por humillar, por levantar la voz, por cebarnos con el débil, no por las lágrimas, añade. E insiste en la necesidad de mostrarse uno tal como es.
Pero, atención, también aquí hay límites. No es lo mismo la interacción en un grupo directo de colaboradores que en el marco de una negociación externa, que exige mayor dosis de autocontrol.
Sin embargo, Trigine reflexiona en torno al peligro que genera la confianza en entornos próximos. Determinados líderes explotan en estos escenarios, reaccionando de forma visceral, perdiendo los papeles y el respeto a sus colaboradores.
En suma, según el artículo de El Economista, de lo que se habla es de inteligencia social, concepto acuñado por Karl Albrecht, y un paso más allá del más famoso inteligencia emocional, de David Goleman. Este gurú lo definía en el libro del mismo título como "la capacidad de llevarse bien con otros y ganarse su cooperación".
Ausencia de planificación
Una tesis a la que se suma Maite Palomo, experta en Gestión por Competencias de Esic: "Ante determinadas circunstancias, hay que saber dar una respuesta que se adapte al entorno y conduzca al éxito".
Sin embargo, para ella, las lágrimas de Dennis no descubren un ejemplo de buen liderazgo, sino todo lo contrario. La gestión del máximo ejecutivo de McLaren "desvela una total ausencia de planificación". Ha conseguido que sus corredores "ansíen el éxito por pundonor personal y no por formar parte de un equipo ganador". El llanto, en este caso, es "descontrol".
Y Alonso no ha defraudado, dice, "porque es una persona con muchísima confianza en sí mismo y muy disciplinado. En el marco de una empresa ¿qué podría haber pasado?" El liderazgo, concluye esta experta, también requiere dar confianza y aplaudir con pasión los éxitos de tus colaboradores.
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