No lo tiene fácil. La alta dirección se enfrenta a varios fuegos que deberá sofocar o controlar para no acabar abrasada. Y no estamos hablando de la gestión ni de la estrategia de la compañía, frentes donde también deberán dar lo mejor de sí mismos. Lo que verdaderamente hará que las empresas sean más competitivas y productivas será la gestión que se haga de las personas, su capacidad de innovación y de creatividad, y la importancia que se de a la formación emprendedora de los profesionales.
Para empezar, las empresas deberán tomarse en serio que la igualdad entre hombres y mujeres en los puestos de mando tiene que ser una realidad. Según el profesor de Filosofía de la Universidad de Zaragoza Daniel Innerarity, 'el tema de la igualdad todavía está lejos de ser conquistado porque el mundo de la empresa, como el de la política, es cosa de hombres'. Y añade que en estos ámbitos, 'se exige a las mujeres lo que se da por acreditado en los varones'. En su opinión, mientras a los ejecutivos se les considera como individuos, a las mujeres se les valora por su condición de género. 'La presencia de la mujer no se establece en términos de igualdad sino de diferencia de género, se fija un rol femenino que en principio beneficia a la mujer, pero a la larga le perjudica', agregó el filósofo, durante su intervención esta semana en el encuentro sobre Prioridades y equilibrios en la función directiva, organizado en Bilbao por la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), al que asistieron medio millar de directivos y empresarios de toda España.
En necesario llegar a un liderazgo compartido y para ello hay que conseguir la integración del talento femenino. En esta idea abundó la anfitriona del encuentro, Ana Armesto, socia de Garrigues y presidenta del Club Financiero de Bilbao, quien descartó como solución de partida las cuotas femeninas dentro de la empresa o de cualquier institución, 'pero hay que conseguir mayor representación, para que en todas las organizaciones exista más riqueza y sensibilización con ciertos temas'.
Según Armesto, 'la igualdad debe ser uno de los temas prioritarios dentro de las organizaciones, que deberán ser escenarios que faciliten la innovación y la creatividad para aprender a vivir con los cambios y gestionar el caos'. En su opinión, sólo serán rentables las empresas sostenibles, con sentimientos, lo que obliga a la búsqueda de nuevas claves, donde la confianza y la reputación son grandes activos de la empresa del futuro'.
Gestión por subjetivos
Las empresas, apuntó la vicepresidenta de CEDE, Pilar Gómez Acebo, deben aprender a gestionar el ser, lo intangible. '¿Cómo es posible que seamos uno de los países con menor grado de productividad y mayor número de horas trabajadas?', preguntó esta experta en temas de recursos humanos. La raíz se encuentra en el rendimiento, y éste se compone de un 38% de confianza, un 28% de experiencia y formación, y el 34% restante depende de la propia actividad de la organización. 'Hay que formar la autoconfianza porque sólo se hemos gestionado hasta ahora el 10% de las personas', afirmó Gómez Acebo, para quien la gestión por objetivos 'genera incertidumbre porque el empleado tiene que vender o conseguir unos resultados en línea con la estrategia de la compañía'.
En su opinión, lo correcto sería preguntarle al profesional cuánto puede vender y hacer que cumpla ese cometido. 'Es la gestión por subjetivos, que genera mucha más confianza que el cumplimiento de objetivos, ya que aflora el sentimiento de ser tenido en cuenta y el de utilidad'. Porque el ego es un ingrediente necesario para mantener activada la maquinaria. 'Los directivos tienen que hacer que los profesionales se sientan útiles, y saber combinar lo mejor de cada uno. Se necesita a los jóvenes porque aportan impulso y cuando se madura se añade visión de conjunto'. Según Gómez Acebo, es importante saber convivir con todos los perfiles. Y dedicarle tiempo a pensar. 'Tenemos que revisar los porcentajes que destinamos a la reflexión. Si sólo nos dedicamos a actuar, el sudeste asiático nos va a quitar de enmedio. El directivo tiene que volver a pensar para actuar'.
Pero ese también puede ser uno de los puntos calientes de las empresas. Porque uno de los peligros de la innovación, según apuntó José Luis Larrea, presidente de Ibermática y del Instituto Vasco de Competitividad, es que demasiada visión, iluminación e ideas pueden originar que nada de todo ello se lleve a la práctica. 'Toda organización debe aprender a convivir con más preguntas que respuestas, y aquella que sólo tenga respuestas estará muerta', señaló. 'Si queremos movilizar a las personas para hacer convivir una estructura clásica de empresa con una innovadora, hay que hacer que entre en juego el conocimiento', matizó Larrea, para quien 'los prejuicios de los demás pueden ser la mejor oportunidad para innovar'.
Ser creativo es un plus hoy día. 'Hay que aprender a ver las cosas desde otra perspectiva porque cuando nos atrincheramos en nuestro propio mundo, el riego del cerebro afecta a su funcionamiento', señaló el médico y profesor de liderazgo en Euroforum, Mario Alonso Puig, quien definió la inteligencia emocional como un 'océano azul, porque une dos palabras que vivimos de modo distinto y distante'. Según Alonso Puig, entre el 60% y el 90% de las enfermedades por las que consultamos al médico de cabecera es porque no sabemos gestionar nuestras emociones'. Lo que sucede en nuestro interior se manifiesta en el exterior', señaló, a la vez que solicitó a los asistentes a su conferencia que aprendieran a sonreír para generar sonrisas en sus equipos. 'Hace falta que nuestros empleados digan sí no sólo con la cabeza, sino también con el corazón y, para ello, debemos dominar nuestra inteligencia emocional'. Para facilitar ese dominio, Alonso Puig desgranó las consecuencias médicas de una mala gestión de las emociones. 'Cuando nos encerramos en nuestros mundos, quemamos neuronas. Sin darnos cuenta, encarcelamos el cerebro. Un líder debe abrirse al mundo, a las personas', explicó Alonso, que subrayó la importancia de la humildad en un directivo, así como saber escuchar y comprender a los demás.
Sobre el liderazgo en tiempos de incertidumbre habló el presidente de la consultora Mindvalue, Javier Fernández Aguado, para quien 'no podemos planificar todo en una empresa, ya que si queremos aprender a gestionar bien una organización hay que centrarse en lo importante, vivir la vida y procurar que todos lo hagan'. Según Fernández Aguado, 'los ejecutivos deben ser sembradores de ilusión'. Y animó a los presentes a subirse en un helicóptero para que cada uno sobrevolara su empresa. Un ejercicio que todo ejecutivo debería realizar a diario con el fin de facilitar que las gestiones dejen tiempo para pensar las decisiones. 'Tenemos que recuperar la ilusión, rejuvenecer mentalmente. Las crisis económicas son crisis de ilusión'.
Precisamente sobre el escenario económico actual y las perspectivas de futuro debatieron varios expertos, entre ellos Jordi Gual, subdirector general de La Caixa, quien afirmó que en España 'el principal factor negativo a largo plazo es la baja productividad', mientras que será la 'fortaleza del sistema financiero la que facilitará un suave aterrizaje'. En este sentido, Guillermo de la Dehesa, consejero de Goldman Sachs en España, también resto importancia a la crisis de los mercados financieros y prefirió hablar de ajuste moderado. Recalcó 'la importancia del comportamiento futuro de los inmigrantes, clave para el despegue económico español'. Algo que también hay que aprender a gestionar.
¿Por qué perdió Royal las elecciones?
A Segolène Royal le falló su condición femenina. Lo que en un principio fue una ventaja, acabó destrozándola en su carrera hacia la presidencia francesa. Fue beneficiaria y víctima del rol asignado tradicionalmente a la mujer. El auge y declive de la candidata francesa es analizado por el filósofo Daniel Innerarity, quien señala que la precampaña de Royal fue apasionante, 'era sinónimo de renovación, de frescura, de espontaneidad'. Pero todo ello acabó convirtiéndose en 'debilidad y en falta de preparación'. Por ello, en su opinión, perdió las elecciones. 'Ser mujer acabó siendo un inconveniente'. La trampa es utilizar a las mujeres como adorno de un escenario, siempre y cuando no resulten decisivas ni una amenaza.
'Ser mujer equivale a estar cerca de la gente. En caso de Royal, ella era una persona cercana con las personas de la calle y alejada del microcosmos de la política', señala Innerarity. Lo sorprendente es que le sucediera esto a una mujer cuya vida profesional ha estado dedicada por completo a la política. Estudió en la prestigiosa Escuela Nacional de Administración (ENA) y ha sido ministra en tres ocasiones, al cargo de la cartera del los ministerios de Familia y de Infancia, de Medio Ambiente y delegada en la cartera para la Enseñanza Escolar. 'Tiene una gran experiencia y su programa era de acercamiento a la sociedad civil, favoreciendo la participación ciudadana'. Eso fue utilizado en su contra. Sus adversarios políticos, incluidos el ex primer ministro Laurent Fabius y el ex ministro de economía Dominique Strauss-Kahn, arremetieron contra ella y aseguraron que esa cercanía con la gente lo que realmente escondía un gran vacío e incompetencia política. 'Royal se jactaba de no tener respuesta para todo, como el resto de los mortales, y eso que en un principio puede generar simpatía acabó por ponerla bajo sospecha, y decir que no tenía ni idea sobre cómo resolver los problemas'.
Según Innerarity, acabó presa de su condición femenina y de haber jugado un papel de persona corriente. 'Es lo que puede suceder en los consejos de administración, que dicen que van a poner a mujeres corrientes para luego decir que no son competentes'. Y es que las condiciones que abren la puerta al éxito puede acabar con la cualificación y la carrera de una profesional.
Para el profesor de Filosofía de la Universidad de Zaragoza, la diferencia entre hombres y mujeres radica en que los primeros se consideran individuos, mientras que las segundas no están emancipadas de su género de pertenencia. 'Royal se presentó como candidata a la presidencia francesa y era una novedad por su condición femenina. La liberación de la mujer se producirá cuando no nos importe que sea mujer'.
Principios para la excelencia
En momentos de crisis es cuando se reconoce realmente a los líderes que han sabido gestionar con humildad los periodos de éxito. Según el vicepresidente de CEDE, Ramón Adell, el camino hacia la excelencia en la dirección -y en todos los ámbitos- precisa recordar que el éxito precede a la arrogancia, y ésta al fracaso.
El reto de la globalización solidaria se sostiene sobre la necesidad de establecer un orden de valores que vaya más allá de consideraciones estrictamente económicas. 'Ya no es posible hacer cosas solamente para los demás. Es necesario hacerlas con los demás. Y esa es la mejor bandera del progreso', afirmó Adell.
El directivo del futuro será un gestor de información y un dinamizador de ideas y personas, dice Adell. 'Para tener éxito en esa responsabilidad será imprescindible aprender a gestionar nuestras prioridades y formación'.
Paz Álvarez
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