Contacto directo y networking son las dos vías principales de acceso a un Consejo de Administración. Así se desprende del primer Informe “Experiencia Consejeros” realizado por Ackermann International con el objetivo de detallar y estudiar el Ciclo de Vida del Consejero y recabar la experiencia del Consejero en cada etapa del mismo.
El estudio ha sido elaborado a partir de los datos recogidos en una encuesta en la que han participado casi 100 consejeros, los cuales prestan servicio a más de 200 empresas diferentes, y a partir de una serie de entrevistas en profundidad realizadas a consejeros de éxito internacional.
Contacto directo o networking, vías de acceso
En primer lugar, el estudio constata que un 75% de los consejeros accede a su primer Consejo a través de o bien contacto directo (en casi un 60% de los casos) o de su propio network (16% de los casos) (véase gráfico 1). Por el contrario, la presencia de firmas especializadas en selección de altos ejecutivos es relativamente baja en estos procesos de selección, en concreto, solo un 16% de los consejeros participantes en el estudio ha accedido al Consejo a través de empresas de Headhunting.
Aunque la mayoría de los encuestados (78%) no accede al Consejo a través de un proceso de selección externo, aquellos que sí lo hacen por esta vía consideran relevante la figura del asesor externo durante todo el proceso de selección (91%).
Gráfico 1. Inducción al Consejo
La aportación de valor, el principal motivador
Sobre los motivos que impulsan a un ejecutivo a incorporarse a un Consejo (véase gráfico 1), el informe de Ackermann International destaca que para el 86% de los participantes el principal factor es el la contribución: “poder aportar valor a través de mis conocimientos y capacidades”, seguido, con bastante distancia (43%), por el desarrollo de carrera: “dar pluralidad a mi carrera”.
Una experiencia sobresaliente…
Los encuestados aseguran que la experiencia como consejero es un camino diferente, complejo, demandante, pero sobre todo, es un camino apasionante y recomendable. Así, más del 92% de la muestra valora positivamente la experiencia como tal, otorgándole una valoración media de 4,3 sobre 5 y recomendándola siempre que exista la oportunidad.
Un camino con áreas de mejora
A pesar de esa satisfacción, el estudio de Ackermann International pone de manifiesto la existencia de áreas de mejora en el Ciclo de Vida del Consejero. Destaca, por ejemplo, que casi un 40% de los encuestados no ha contado con proceso de onboarding en su acceso al Consejo (véase gráfico 2). Asimismo, la mayoría de los participantes considera que no existe una paquetización del mismo, sino más bien una heterogeneidad en sus procesos, que la documentación que en él se aporta es muy básica, y que hace recaer en el propio consejero la iniciativa para preguntar y conocer el negocio, y la solicitud de las reuniones con los presidentes de las comisiones, algo que contrasta con los internacionales, donde la información y las reuniones con miembros del Consejo y la Alta Dirección están definidas y estructuradas con suficiente antelación.
Gráfico 2. Onboarding
La información proporcionada al consejero destaca como otro área de mejora (véase gráfico 3). Así, sorprende que un 17% de los participantes en el estudio afirme no haber tenido acceso al plan estratégico de la empresa; y que un 22% señale que no tiene toda la documentación necesaria para tomar las mejores decisiones.
Gráfico 3. Factores clave
Retos a futuro para mejorar la eficacia del Consejo
El estudio de Ackermann International dedica un apartado a identificar también los retos a futuro. En este sentido, desde la opinión aportada por los propios consejeros, recoge 5 retos principales:
- Definir la carrera de Consejero. Se recomienda trabajar intensamente el enfoque de contribución y trasladar, por tanto, la vocación de ser consejero hacia el proyecto y la emoción de aprender algo nuevo. Y al mismo tiempo, se resalta la importancia de tener estructurado tanto un plan de carrera como consejero como un plan de acción según las capacidades, las competencias y el ciclo vital.
- Formación continua. Con el objetivo de poder aportar visión a medio y largo plazo para contribuir a la estrategia de la compañía, la formación continua por parte del consejero, su compromiso con el aprendizaje y mantenerse siempre informado del sector y actualizado sobre impactos geopolíticos, normativos, riesgos, etc., se postulan como relevantes.
- Competencias transversales y expertise diverso. El conocimiento en diferentes sectores, las distintas experiencias, la diversidad y heterogeneidad de visiones destacan como elementos clave para cualquier Consejo de Administración.
- Profesionalizar el Consejo. Los consejeros señalan, además, la importancia de profesionalizar el Consejo. Esto implica crear procesos de selección profesionalizados con firmas externas, mejorar los procesos de toma de decisiones, controlar el conflicto de intereses, los mecanismos de interacción con los ejecutivos, etc.
- Evaluación y planes de mejora. Por último, un reto crítico es hacer de la evaluación un sistema que realmente sirva para impulsar, establecer e implementar los planes de mejora del máximo órgano de gobierno.
“La post pandemia ha elevado los niveles de exigencia y la responsabilidad de los Consejos de Administración ya que la gestión de la crisis, el imperativo de la transformación de los negocios y la exigencia del cumplimiento de los criterios ESG obligan a este órgano a convertirse en el auténtico timón del cambio y la sostenibilidad de la compañía. Y ha de hacerlo, además, en un entorno donde el orden internacional y geopolítico se tambalea, la economía global sufre grandes tensiones ante los efectos de la escasez de materias primas y una inflación desbocada, entre otros factores, y el cambio climático está cada vez mostrando más y más consecuencias…
La cuestión que cabe plantearse es qué necesitan las compañías para poder hacer frente a este DESAFÍO -con mayúsculas-. Y si bien es difícil dar una única respuesta a esta pregunta, hay una cosa que parece fundamental: que el Consejo de Administración opere como un Equipo de Alto Rendimiento, lo que conlleva, como condición sine qua non, una gestión eficaz por parte de las organizaciones del proceso de selección, acogida, integración, formación, evaluación y desvinculación de los consejeros. Con este estudio pretendemos brindar a las compañías información detallada para identificar los momentos clave del Ciclo de Vida del Consejero, las actuales áreas de mejora, los retos a futuro, y, con ello, ayudar a las compañías a mejorar su gestión integral y asegurar la existencia de un Consejo de Administración estratégico y de Alto Rendimiento”, afirma Samuel Pimentel, Presidente de Ackermann International.
El acto de presentación del estudio tuvo lugar en ESADE y contó con la participación de Rosa María Sanz García, consejera independiente y presidenta del Club de Consejeros de Esade Alumni; Socorro Fernández Larrea, consejera independiente; Mario Lara, director del Centro de Gobierno Corporativo de Esade y Esade Madrid; Gema Monedero, Socia Directora de Ackermann International y líder de la práctica de Consejos de Administración del Grupo; y Samuel Pimentel, Presidente de Ackermann International.
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