Navegando por internet, en una primera búsqueda sobre la palabra “liderazgo”, podemos encontrar ¡133 millones de resultados! y si hacemos lo mismo con el término “líder” aparecen ¡147 millones de entradas.
Teniendo en cuenta estas cifras, nuestra intención no es entrar en el concepto de liderazgo o en tipos, cualidades o características de la persona que lidera, sino que nuestro foco en este artículo está en compartir algunas de nuestras reflexiones basadas en la experiencia acompañando a líderes, seguidores, equipos y organizaciones en procesos de cambio, puesto que estos caminos de transformación hacia las nuevas formas de trabajo (NWoW “New Ways of Working”), precisan de una gran dosis de liderazgo a lo largo de todo el proceso.
En este contexto, como dice nuestro compañero Diego Rojas, hay distinciones importantes cuando nos referimos al líder y al liderazgo.
El líder es, para nosotros, quién genera iniciativas, quien las tracciona para lograr que se llegue a buen puerto, y también, en palabras de Anais Rubio-Galván es «quien tiene visión y perspectiva amplias, quien es capaz de ver el potencial de cada persona y ayudarle a crecer dentro del equipo y conseguir que éste sea más que la suma de cada uno de sus miembros».
En cambio, hablamos de liderazgo para referirnos a aquellas capacidades que se precisan para que dichas iniciativas se lleven a cabo.
Por esa razón, el liderazgo se ha vinculado al éxito, eficiencia o fracaso de la gestión de equipos. A lo largo de la historia de las organizaciones, distintas disciplinas han tratado de encontrar la clave que hiciera posible, de forma unívoca, cuáles debían ser las cualidades del líder para alcanzar el éxito.
Como suele suceder, sabemos que no hay una única tecla que haga posible la consecución de ese éxito. Lo que sí podemos decir, apoyándonos en nuestra práctica en el día a día es que, como dice nuestro compañero David Gómez: «el camino hacia el éxito en los equipos de alto rendimiento estriba en la generación de un contexto comprometido y seguro para que puedan emerger los ‘actos de liderazgo a todos los niveles’ que se propugnan en Kanban».
Como hemos podido observar de la mano de las personas que acompañamos, son múltiples elementos, concomitantes o no, los que interfieren para que aparezcan líderes queriendo y pudiendo tirar de iniciativas. A veces, es el rol formal quien empuja a la persona que lo encarna y otras veces, la persona encarna al líder más allá del rol que ejerce en la organización.
A su vez estos “juegos” de integración de roles están en constante dinamismo sistémico, es decir, que las interdependencias que se generan en el sistema (sean personas, equipos u organizaciones enteras), no son fijas sino que varían, se modulan y se modifican en función de los movimientos que generan las tensiones y distensiones que conforma la red que los abarca.
En otras palabras, nos damos cuenta de que en los procesos de cambio, los roles de las personas son flexibles. Es decir, hay un dinamismo por el cual tanto el líder formal como otras personas de la organización movilizan hacia el cambio desde diferentes niveles.
¿Y qué es también determinante para las personas que lideran en momentos de transformación? Nuestra compañera Luz Garrido lo expresa así: “El cambio es posible si lo hacemos de manera integral, y para ello, el nivel de consciencia de quienes lo lideran es esencial para que las transformaciones sean sostenibles en el tiempo, cuidando el entorno global y generando negocios prósperos desde el bienestar de las personas”.
Y es que el liderazgo ha ido cambiando a lo largo de los tiempos y adecuándose a los contextos que le han reclamado responsabilidades, funciones, relaciones, competencias o cualidades distintas. El término ha ido evolucionando aunando otros, como la motivación, entendiendo que se relaciona con el liderazgo por ser parte de una relación causa y efecto de quien lidera. A su vez, el liderazgo puede ser el potenciador de la motivación hacia metas, objetivos y personas, o por el contrario, puede convertirse en un elemento de reversión de la motivación (cuando el estilo de liderazgo genera un efecto de huida e incluso rechazo).
En las organizaciones puede ocurrir que el comportamiento de las personas que lideran conviertan los lugares de trabajo en los mejores espacios para crecer (y ser un aliciente que provoca un efecto llamada) o en los peores para desarrollarse (y que se busque la salida para encontrar nuevos retos). Y es por ello que para nosotros es clave el concepto de “seguidorazgo”, del que también habla nuestro compañero Gerardo Barcia y que hace referencia a las personas que siguen a quien propone, empuja o lidera una iniciativa.
Porque para que exista una persona que lidere es preciso que haya personas que lo sigan. Esa “primera persona” que se suma es quien comienza un movimiento, que puede quedarse en un pequeño grupo o en un movimiento de masas. Este concepto es algo que solemos explicar en las organizaciones que están en proceso de cambio y para ello nos apoyamos en la Curva de la innovación de Rogers que representa que la adopción de nuevas ideas, productos o servicios es distinta para cada persona y que todas podrían estar representadas en distintos segmentos que acogen el cambio a distinta velocidad.
Nos gusta decir que el liderazgo precisa de observación, de conciencia y de manejar lo que no se ve. Las conexiones y comportamientos de la red en una organización dicen mucho de lo que está operando debajo de lo más visible. Y ahí, como dice nuestra compañera Paloma Mesonero-Romanos, es cuando “podemos beneficiarnos de esa parte más intuitiva, que nosotros llamamos ‘conocimiento no trazado’, porque no sabemos con seguridad de dónde procede y, sin embargo, podemos llegar a identificarlo escuchando lo que nos dice la intuición a través de nuestro cuerpo -ese dolor de tripa, esa sensación de revuelto cuando parece que algo no va bien, esa vitalidad y fuerza en las piernas cuando algo genera confianza-, para ayudarnos como líderes a una toma de decisión consciente desde distintas fuentes”.
Y es que, para nosotros, una persona precisa autoliderarse para poder liderar, fomentar el liderazgo a todos los niveles requiere de seguidores para sumar fuerzas de cambio y todo ello, dentro de un entorno o contexto en el que generar impacto.
El protagonismo repartido, la vulnerabilidad abierta, los miedos y las alegrías explícitas, las ganas de cambio, la conciencia del proceso, la evolución, el desarrollo personal y profesional, el potenciar a la persona que tienes al lado dejando a un lado los egos para ir más allá de “lo tuyo” o “lo mío”; para nosotros, en los procesos de cambio, lo “nuestro” es lo que lidera la transformación.
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