Hace unos años, la multinacional SAP publicó el impacto financiero del compromiso de los empleados y de la rotación. Las cifras que señalaba, teniendo en cuenta su dimensión como empresa global, eran las siguientes: cada punto porcentual de mejora o deterioro en el indicador de compromiso, tenía un impacto de entre 35 y 40 millones de euros; mientras que cada punto porcentual en la rotación, tenía un impacto que cuantificaban entre 40 y 50 millones de euros.
«Ante esta situación, parece bastante evidente que aquellas organizaciones que cuenten con buenos líderes, desarrollarán su actividad de forma más eficaz y sostenible en el tiempo. Y para que las organizaciones puedan disponer de buenos líderes, tienen que considerar cuatro principios fundamentales«, afirma Ignacio Mazo, Director de Liderazgo y Coaching de BTS. Y añade, «éstos son fruto de la experiencia y del análisis de estudios e investigaciones, que hemos realizado en los últimos años, y reflejan una manera de enfocar los procesos de desarrollo de las capacidades de liderazgo en las organizaciones».
El primer principio es que el liderazgo tiene que estar inmerso y considerar el modelo de negocio de la organización. Si bien hay aspectos comunes, las características, atributos y/o capacidades de liderazgo tienen que considerar el tipo de negocio, el momento estratégico y la cultura de cada organización. Hay que tener muy en cuenta la evolución de técnicas, herramientas y conceptos para adaptarlos a la realidad de cada momento y de cada empresa.
Un segundo principio sostiene que el liderazgo se demuestra en momentos y hacerlo bien en los momentos críticos y aprovecharlos, es lo que marca la diferencia e impacta realmente en el negocio. Dominar las capacidades de liderazgo, no es fácil. Saber aplicarlas, es difícil. Hacerlo en los momentos críticos, es vital. Por eso, el desarrollo de capacidades de liderazgo debe hacerse identificando los momentos en los que es imprescindible manifestar, evidenciar o poner en práctica los comportamientos asociados a las capacidades de liderazgo. No se trata por ejemplo sólo de saber dar feedback, sino de hacerlo en el momento crítico en el que dar feedback va a permitir una actuación que marque la diferencia. Los momentos cruciales son momentos comunes en la vida diaria de la empresa, pero hay que identificarlos bien, porque son los momentos en los que hacer una cosa u otra, comportarse de una u otra manera, marca la diferencia entre alcanzar o no los objetivos y, por tanto, cumplir o no con los planes de negocio. «Para establecer una mejor relación entre capacidades de liderazgo y resultados de negocio es fundamental identificar los momentos críticos y trabajar en los comportamientos, que hay demostrar en ellos», matiza Ignacio Mazo.
El tercer principio se refiere a que para adoptar o cambiar un comportamiento, es fundamental entender la mentalidad subyacente que lo provoca. “Las mentalidades son universales”, esta afirmación se basa en una investigación realizada con la Universidad de Singapur, a partir del análisis de más de 120.000 conversaciones de coaching, que permitió identificar 33 mentalidades, que aparecían de forma reiterada en dichas conversaciones. Si los procesos o iniciativas de desarrollo de capacidades de liderazgo no trabajan la mentalidad o mentalidades subyacentes, no habrá impacto porque no se producirá un cambio de comportamiento. Es muy importante conocer la mentalidad con la que los líderes abordan los momentos, y cómo se ha ido generando a lo largo de su trayectoria profesional, e identificar qué cambios de mentalidad son necesarios para que los comportamientos de liderazgo deseados cobren vida.
El último principio, también basado en evidencias científicas, las personas aprendemos mejor de y con otras personas. Por ello, y aunque el aprendizaje digital es muy importante y existen contenidos y herramientas de alta calidad, el factor humano sigue siendo esencial y no se puede sustituir. Las iniciativas y proyectos de desarrollo de capacidades de liderazgo tienen que combinar experiencias de aprendizaje presencial o virtual con otras personas, contenidos digitales accesibles en los momentos oportunos en el marco del flujo del trabajo diario, y actividades de aplicación, que permitan generar impactos duraderos.
«En definitiva, no tener en cuenta estos principios es, probablemente, una invitación al fracaso y a la frustración. Sin ellos, las iniciativas de desarrollo no conseguirán resultados«, finaliza el directivo de BTS.
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