Liderazgo: preparando a la empresa para el día después

La crisis del Covid-19 acabará algún día, esperemos que sea pronto. No ha sido la primera pandemia en la historia ni será la última. Lo que esta crisis no cambiará es la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad de los mercados en los que operaran nuestras empresas. Esas cuatro características de los mercados dieron lugar a mitad de la década de los 90 a la creación del anacronismo VUCA por parte del Army War College de Estados Unidos. Estas características están para quedarse e influir aun más.

En capítulos anteriores recogíamos algunas ideas sobre cómo enfrentarse a un escenario sin precedentes. Hablábamos de una primera fase en la que la prioridad es proteger a las personas, a los empleados que trabajan en la empresa, a los colaboradores y a sus familias; y en algunos casos velar porque los clientes, proveedores y socios también estén a salvo. La segunda fase de iniciativas debía focalizarse en garantizar la supervivencia de la empresa cuidando la caja, revisando la relación con clientes y proveedores y asegurando que la mayor parte de la plantilla pudiera seguir trabajando de manera remota. Salvar la empresa también implicaba la toma de decisiones difíciles respecto al nivel de empleo especialmente en los casos de aquellos sectores más golpeados por el confinamiento social.

En ambas fases ha sido fundamental la proactividad por parte del equipo de líderes, sabiendo que la opción de “esperar a que alguien nos viniera a ayudar” no era una opción. Fue fundamental identificar un equipo de trabajo para gestionar esta crisis y establecer un proceso iterativo que nos permitiera observar el contexto e ir tomando las mejores decisiones, sabiendo que con nueva información que recibiríamos casi a diario sería necesario rectificar y corregir el rumbo. Fue esencial mantener permanentemente abierto un programa de comunicación, sencillo, directo, abierto y honesto que reflejara la situación real a la que nos estábamos enfrentando y al mismo tiempo mantener informados, motivados y comprometidos a todos quienes colaboraban en el día a día de la empresa.

Anticipando ‘El día después’

Posiblemente uno de los ejercicios más difíciles de afrontar cuando estamos inmersos en una crisis que requiere una atención urgente es pensar en el medio o largo plazo. Sin embargo, un buen equipo de líderes debe saber levantar la cabeza y pensar en cómo ganar el futuro para la empresa. Con ello se podrán anticipar e identificar posibles amenazas y estar preparados para minimizar sus impactos. Simultáneamente se tienen que buscar e identificar oportunidades y prepararse para capturarlas.

Es necesario prever cómo la empresa enfrentará el día después, qué cambios se habrán producido en el modelo operativo como consecuencia de las medidas tomadas durante la crisis y qué cambios será conveniente hacer en ese mismo modelo operativo a futuro para reforzar la posición competitiva o mejorar la cuenta de resultados de la empresa.

Hay sectores que se han visto muy perjudicados y es posible que los ingresos a futuro no lleguen a los niveles pre Covid-19. Cada empresa ha de elaborar un plan detallado y muy realista para determinar cuál será su nueva proyección de ingresos y como consecuencia adaptar su estructura de gastos.

Siendo conscientes de la dificultad de anticiparnos al futuro y reconociendo que nadie tiene la bola de cristal, a continuación se enumeran algunas dimensiones que deberían ser consideradas en un plan que ayude a posicionar la empresa para “el día después”.

Comportamiento de clientes y catálogo de productos y servicios

Es posible que el propio confinamiento haya cambiado la forma en la cual los clientes interactuaban con la empresa.

• ¿Cómo ha cambiado o cambiará el comportamiento o hábitos de los clientes?
• ¿Se han de hacer segmentaciones distintas?
• ¿Han surgido nuevos segmentos?
• ¿Debemos cambiar el mix de canales para llegar a los clientes? ¿Cuánto ha aumentado la importancia del canal on line?

La situación forzada de no poder acceder a tiendas o puntos de venta físicos habrá provocado un movimiento irreversible, convirtiendo en usuarios digitales a un colectivo grande de clientes “no nativos digitales” que se han visto forzados a experimentar con el comercio electrónico para poder abastecerse de productos y servicios durante el confinamiento.

Con la información de las semanas del confinamiento seguramente se podrá determinar si es necesario o no revisitar el porfolio de productos y servicios que componen la propuesta de valor al mercado.

• ¿Hay categorías de productos o servicios que se han de introducir o eliminar?
• ¿Se ha de modificar algún aspecto del packaging o la forma en la cual están posicionados los productos y servicios? 

Aceleración de la transformación digital

Esta crisis nos ha enfrentado a una situación no prevista y que ha puesto de relieve la importancia de la automatización, trabajar en remoto y digitalizar la mayor cantidad de procesos posibles. Será necesario pensar en cómo organizar el trabajo en espacios virtuales para no perder productividad.

Hay muchos países en los que no se priorizó la facturación y cobro electrónicos, aludiendo a la baja bancarización o a la costumbre de acudir a establecimientos físicos para el pago de los servicios. Hoy ese criterio es disfuncional para circunstancias en las que las personas no pueden salir de sus hogares para realizar dichos pagos, generando un incremento importante en los niveles de cuentas por cobrar e impagos.

Clientes “no nativos digitales” han tenido que aprender a hacer uso de herramientas de comunicación digital para permanecer en contacto con sus seres queridos en la distancia. Ese aprendizaje es irreversible y presenta a futuro una oportunidad enorme de acelerar la adopción de nuevas formas de interacción con esos clientes para atenderles en el día a día.

La ciberseguridad y aspectos relacionados con la privacidad tomarán un papel aún más importante del que han tenido hasta el momento.

Diversificación de la cadena de suministros

Toda empresa que se haya visto afectada por la cadena de suministros revisará a futuro la política de gestión de stocks, la diversificación de proveedores y rutas logísticas para garantizar alternativas en caso de restricciones geográficas de acceso.

Las empresas llevan años implementando enfoques “justo a tiempo” para minimizar existencias en stocks. En estas semanas seguramente se ha visto la conveniencia de disponer de un poco más de stock, especialmente si se trata de componentes críticos.

Se tendrá que volver a reclasificar a todos los proveedores de acuerdo con su nivel de criticidad y capacidad de reemplazo, y cambiar las políticas de actuación con cada uno de ellos. Las preguntas que se han de hacer son las siguientes:

• ¿Qué parte de la cadena ha resultado ser más vulnerable y es necesario revisitar para diversificar proveedores?
• ¿Se deben incrementar los niveles de stock de productos críticos cuyo costo no sea muy elevado? ¿Cuándo han de revisarse de nuevo la estrategia de proveedores y de stocks?

Empleados

Hay dos factores que sin duda habrá que revisitar y mejorar a futuro:

• La mejora de la experiencia del teletrabajo.
• La gestión del talento en su sentido más amplio.

El teletrabajo ha llegado para quedarse en muchas áreas de la empresa. Se ha comprobado que más gente de la prevista por las empresas puede realizar las tareas de manera remota. Preparar a la empresa para el día después supone revisar y mejorar las herramientas informáticas ligadas al teletrabajo para trabajar en remoto de manera más productiva.

También será necesario mejorar las pautas de conducta de los teletrabajadores para ayudar a encontrar un equilibrio e integración entre las responsabilidades laborales y las responsabilidades personales y familiares.

En las primeras semanas de confinamiento se ha incrementado el nivel de estrés de los empleados trabajando en remoto; en parte como consecuencia del propio contexto y en parte por la dificultad de lograr desconectar digitalmente en algún momento del día. La desconexión digital es fundamental para poder recabar energía y poder atender las obligaciones personales y familiares.

Este incremento del teletrabajo llevará a un futuro con menos viajes y más ancho de banda en empresas y domicilios. Se reducirán los viajes de negocio revisándose el criterio que justifique viajar y reemplazando muchos viajes por reuniones virtuales mucho más “parecidas a la realidad” y “cómodas”.

Las empresas revisarán sus estrategias de gestión inmobiliaria con modelos que les permitan tener más flexibilidad, al aumentar el número de empleados que pueden trabajar de manera remota. Es muy posible que los estándares de una determinada cantidad de metros cuadrados por cada empleado de la empresa se revisiten a la baja, produciéndose una reducción del espacio total necesario para oficinas y apareciendo nuevos modelos de compartición de espacios entre empresas diferentes.

Dependiendo del sector y de la situación particular de cada empresa es posible que se hayan tenido que hacer ajustes en la plantilla. Tras los ajustes realizados durante la crisis va a ser necesario prever el nuevo nivel de empleados que serán necesarios para los escenarios de futuro que se estén considerando. Las preguntas que habrá que hacerse son las siguientes:

• ¿Es necesario volver a incorporar talento en lugares críticos? ¿Cuál será nuestra nueva propuesta de valor para atraer a esas personas?
• ¿Tenemos identificados los lugares donde iremos a buscar ese talento? ¿Qué medidas vamos a implementar para volver a incrementar el nivel de motivación y compromiso de todos los empleados?
• ¿Cómo protegeremos a los empleados ante una situación similar que pueda ocurrir en el futuro?

Oportunidades de crecimiento no orgánicas

La crisis va a poner a muchas empresas en una situación financiera complicada. Van a surgir oportunidades de consolidación entre empresas dentro de un mismo sector. Será importante analizar si nuestra empresa está en condiciones de poder adquirir o integrar algún competidor, o si en cambio será nuestra empresa candidata a ser absorbida por otros.

Adicionalmente, es el momento oportuno para estudiar alianzas estratégicas con potenciales socios y con ello reforzar la presencia en el mercado.

Cambios regulatorios

Una mirada a futuro debe prever posibles cambios regulatorios que puedan darse ya sea por iniciativa del Gobierno, o de la Comisión Europea, o por iniciativa de los empresarios en su esfuerzo por consolidar una industria. Por ejemplo, en ciertos sectores y países hay límites duros a la consolidación o fusión de empresas para evitar situaciones de dominio. 

Esa decisión, que puede haber tenido su fundamento en un momento determinado cuando se buscaba la fragmentación del mercado, puede que hoy se haya vuelto obsoleta y deba revisarse en el nuevo contexto económico y geopolítico.

Hay sectores como el de la hostelería, restauración, turismo, entretenimiento presencial o muchas actividades de autónomos que han sufrido fuertemente por el confinamiento.

En cambio hay otros sectores como son las industrias relacionadas con los productos sanitarios y de primera necesidad, las telecomunicaciones, distribución de contenidos multimedia digitales, distribución de energía eléctrica, los supermercados o tiendas de alimentación, y las empresas de logística y reparto a domicilio que no se han visto tan perjudicados y en algún caso pueden haberse beneficiado por el incremento de la demanda de sus productos y servicios. 

Los gobiernos habrán de tener en cuenta estas circunstancias a la hora de prever medidas regulatorias o fiscales que puedan incentivar el reconocimiento, o la ayuda para sostener a un sector en su conjunto. Y desde las empresas es conveniente que se tengan identificadas las posibles acciones o medidas a implementar. 

Prevención frente a posibles crisis similares

Se incrementarán las inversiones en aspectos sanitarios tanto a nivel estatal como privado. En las empresas deberán revisarse y cambiarse los protocolos de higiene y seguridad laboral de los empleados. Hemos visto un ejemplo precoz en supermercados que han puesto pantallas de cristal para aislar a los empleados de caja de los clientes a los que están atendiendo.

En el propio proceso de reincorporación de los empleados a la nueva rutina será necesario prever nuevos mecanismos que garanticen que no se está reincorporando alguien que pueda volver a generar un foco de contagio para el resto de los empleados.

Seguramente, de la misma manera que el atentado terrorista del 11 de septiembre del 2001 de las Torres Gemelas en Nueva York cambió para siempre los protocolos de seguridad en los aeropuertos, a partir de ahora se tendrán que modificar los controles de acceso a pasajeros para evitar que personas portadoras del virus viajen en los aviones junto a otros pasajeros.

Se tendrán también que revisar todos los planes existentes de contingencia o de crisis, teniendo en cuenta lo aprendido tras Covid-19. Es posible que algunas empresas establezcan una nueva responsabilidad, la del “Chief Crisis Manager (CCM),” si consideran que esta figura es clave para superar futuros contextos de crisis.

Es probable que también se modifiquen algunos hábitos sociales ligados a la prevención. Por ejemplo que se adopte en el mundo occidental un mayor uso de las masacrillas, tal como era ya costumbre en los países asiáticos.

Hacia un nuevo estilo de liderazgo

Un futuro más humano

Se sabe que quienes se enfrentan a situaciones dramáticas, al volver a la normalidad, pasan a valorar más las pequeñas cosas de la vida que antes no valoraban porque las consideraban como derechos adquiridos. También hay una mayor predisposición a ser solidario después de haber sentido la vulnerabilidad ligada a una situación grave.

Esos efectos son resultado del hecho de que las situaciones extremas nos privan de algunas cosas elementales que antes teníamos sin apreciarlas o valorarlas. Ojalá que quienes hemos vivido el Covid-

19 podamos volver a apreciar un simple reencuentro con familiares o amigos, disfrutar de un camino por el parque y hacer deporte al aire libre.

Sostenibilidad

Sin duda en los últimos años hemos visto, afortunadamente, un incremente de la toma de la consciencia de la importancia que las empresas garanticen la sostenibilidad a futuro de la economía, del planeta y de la sociedad en general. Tanto el “Business Roundtable” en su reunión de 2019, las recomendaciones de la CNMV del Buen Gobierno de las sociedades cotizadas (y por qué no las no-cotizadas también) y Larry Fink, CEO de Blackrock (mayor fondo de inversión en el mundo) en sus cartas anuales, nos convocan a que el equipo directivo no solo vele por sus accionistas sino por todos los grupos de interés que rodean al ecosistema de la empresa, entre lo que también se deben incluir los empleados, los clientes, los proveedores y las comunidades y sociedades en donde las empresas operan.

Esperamos que esta crisis que sin duda superaremos, refuerce la importancia de crear organizaciones sanas por dentro y bien integradas en su ecosistema.

Creemos, y queremos que así sea, que ahora tenemos la oportunidad de seguir reforzando iniciativas que permitan mejorar el medioambiente, reducir la exclusión social, mejorar la movilidad social, favorecer la meritocracia, luchar contra la corrupción, favorecer la transparencia y crear instituciones inclusivas que fomenten el bien común. 

Ojalá que todas las iniciativas en esta línea se vean reforzadas y que se excluya de notoriedad en la sociedad a quienes no las cumplan.

Sí, ¡ayudemos desde las empresas y como ciudadanos a construir un mundo mejor!

La confianza

La confianza existente dentro de una empresa no se construye de la noche a la mañana y es difícil que se establezca en una situación de crisis si no fuera una realidad previamente. La confianza es un gran recurso para momentos de crisis. En concreto necesitamos que esa confianza sea una realidad:

• Entre el Consejo de Administración y el equipo directivo
• Dentro del equipo directivo
• Entre cada líder y su equipo
• Entre los propios equipos
• Entre la empresa y terceras partes (clientes, proveedores, Gobierno)

Las empresas que se hayan esforzado en crear una buena confianza en cualquiera de estas dimensiones verán sus frutos en momentos como el que estamos viviendo.

Mirando a futuro, se ha de trabajar en un plan para construir la confianza necesaria para estar mejor preparados ante una futura situación adversa. La mejora de la confianza pasa por el conocimiento mutuo, la credibilidad, fiabilidad, empatía y control del ego del equipo directivo.

Es probable que también se modifiquen algunos hábitos sociales ligados a la prevención. Por ejemplo que se adopte en el mundo occidental un mayor uso de las masacrillas, tal como era ya costumbre en los países asiáticos.

Valores y Propósito

Preparar a la empresa para el día después también conllevará enriquecer la cultura para que arraiguen los valores apropiados , y para que exista un claro propósito que favorezca la mejor versión de las personas que trabajen en ella.