La estrategia de talento como factor crítico de competitividad y sostenibilidad

El talento se posiciona como factor estratégico clave para asegurar la competitividad y sostenibilidad de las compañías, y como tal, es un tema que tiene que formar parte, sin lugar a dudas, de las prioridades y áreas de atención del Consejo de Administración.  Así se ha puesto de manifiesto en la mesa redonda “La Dirección de Recursos Humanos desde la perspectiva del Consejo de Administración” organizada por Ackermann International, en colaboración con la AEDRH-Asociación Española de Directores de Recursos Humanos, y en la que han participado Elvira Rodríguez, Consejera de Renault y ex presidenta de la CNMV; Pablo de Carvajal, Secretario General y del Consejo de Administración y Director Global de Regulación de Telefónica; Jaime Echegoyen, Presidente de Sareb; Rosa Piñol, Consejera de Galata (Cellnex Italia) y ex-Directora de Recursos de Cellnex Group, y José Antonio García, Socio Director General de Solutions en Ackermann International, quien ejerció de moderador.

“Cualquier Consejo de Administración que ignore hoy la política de gestión de talento de la compañía no está cumpliendo con su obligación porque el talento es un aspecto absolutamente crítico para el negocio. Al igual que la Dirección de RRHH, porque hay dos aspectos fundamentales en la gestión de una compañía: productividad y competitividad, y RRHH es el responsable de ayudar a las organizaciones en la consecución de ambos retos”, ha asegurado con rotundidad Elvira Rodríguez, Consejera de Renault y ex presidenta de la CNMV.

En esta misma línea se ha pronunciado Pablo de Carvajal, Secretario General y del Consejo de Administración y Director Global de Regulación de Telefónica, para quien no existe duda acerca de la importancia que la estrategia de personas tiene dentro del máximo órgano de gobierno de la compañía. “Cualquier Consejo asume que ni la compañía ni la cuenta de resultados puede ir bien si no se cuida a los stakeholders, siendo los empleados uno de los principales. La gestión de personas está presente en el Consejo, además, porque tanto los principios de buen gobierno corporativo como los planes de negocio responsable –dos materias sobre las que el Consejo tiene implicación directa- recogen recomendaciones y principios clave en este área, y sobre todo, porque todas las compañías estamos inmersas en el desafío de la transformación digital y éste es un tema de personas”.

Sin embargo, Jaime Echegoyen, Presidente de Sareb, compartiendo que el talento es crítico para las organizaciones, y precisamente por ello, ha defendido la necesidad de que haya una mayor estabilidad en la presencia de los temas de RRHH en la agenda del Consejo: “En el común de las organizaciones la gestión de personas no tiene presencia recurrente en la agenda del Consejo. Aparece más bien de manera puntual, con un volatilidad importante, en ciertos debates, cuando hay un problema, pero no de manera estable y como parte de los temas cotidianos. Echo en falta la existencia de una visión de la política de personas más consolidada que ponga en valor, de verdad, el talento”. 

En este sentido Rosa Piñol, Consejera de Galata y ex Directora de Recursos en Cellnex Group, ha señalado que uno de los problemas es la visión cortoplacista en cuanto a los temas de RRHH que impera en el Consejo de Administración: “Al Comité de Dirección lo que le importa realmente son los temas que impactan en el EBITDA y  el valor de la compañía”. Por ello, ha destacado que Recursos Humanos debe ser capaz de “explicar el impacto de los proyectos de gestión de talento –planes de desarrollo, sucesión, retención, etc.- en la cuenta de resultados de la compañía. Y es fundamental también que atienda el momento de la compañía, lo que está pasando, etc. a la hora de escoger los proyectos a desarrollar. Si somos capaces de trabajar con una visión transversal del negocio y alienados con los objetivos del Consejo, esto ayudará a dar más valor a la función”. 

Por su parte, el Presidente de Sareb ha invitado a los Directores de Recursos Humanos a elevar su nivel de ambición y trabajar su relevancia estratégica: “Creo que solo hay una responsabilidad equivalente en complejidad a la de ser Consejero y es la de ser responsable de gestión de personas. Los Directores de RRHH tienen la responsabilidad más difícil dentro de la empresa; y es por ello que deberían elevar su nivel de ambición y no conformarse a actuar como técnicos que aportan datos a un Consejo de Administración cuando éste se lo solicita, sino trabajar y hacer valer la importancia capital que tiene el talento y su función dentro de la compañía”. “Sería recomendable que el DRH rotase por diferentes áreas de la organización para adquirir más visión transversal y de negocio. Eso facilitaría que fuera considerado más estratégico por parte del Consejo de Administración”, ha añadido.

A lo largo del coloquio se planteó también la pregunta de si ayudaría a la hora de abordar los temas de talento de una manera estratégica el hecho de incorporar especialistas en RRHH al Consejo de Administración. A este respecto, el Secretario General y del Consejo de Administración y Director Global de Regulación de Telefónica afirmó: “No creo que la presencia de un experto en RRHH en el Consejo introduzca o asegure más preocupación en la compañía por los Recursos Humanos, que insisto, desde mi experiencia ya existe. En mi opinión esto es una cuestión que está más vinculada a la cultura y al compromiso con el buen gobierno corporativo, es algo bastante más profundo que el hecho de tener o no una persona especialista en la materia sentada en el Consejo. Además, hay que tener en cuenta que el Consejo no está ni es su función descender mucho en la estrategia de talento; no ha de examinar con detalle lo que hace el Comité Ejecutivo sino supervisar los aspectos que afectan al plan estratégico”.

Por su parte, la ex Presidenta de la CNMV añadió: “La diversidad en la composición de los Consejos es un aspecto fundamental para aportar más valor añadido a las decisiones de gestión de las compañías. Ahora bien, una cosa es la diversidad y otra la superespecialización. Tenemos que tener cuidado con esta última porque creo que el valor de un Consejero radica en ser multidisciplinar o en poder aportar una experiencia multidisciplinar, más que en ser especialista en un área determinada”. “Además –continuó- es importante recordar que los Consejeros tienen derecho a pedir apoyo de los directivos de la compañía o apoyo externo para poder tomar decisiones informadas. Esto es quizá lo más importante”.

En este sentido, José Antonio García, Socio Director General de Solutions en Ackermann International, llamó la atención sobre la brecha que hay entre los directivos de la compañía y los miembros del Consejo, una distancia que “debería reducirse cuanto antes y lo máximo posible”. La ex Presidenta de la CNMV y Consejera de Renault, explicó: “Hay que romper radicalmente la distancia que existe entre el Consejo de Administración y la compañía. Cada uno tiene sus responsabilidades, pero los dos forman parte de la misma máquina. Por ello, el Consejo ha de estar cerca de la empresa y vinculado con su Dirección, y el Comité de Dirección no ha de reverenciar ni mucho menos temer cuando el Consejo le solicita información; es un procedimiento absolutamente normal de trabajo”, afirmó Rodríguez.

Una relación de colaboración que reafirmó Rosa Piñol y completó al indicar que es responsabilidad de RRHH conocer y trabajar alineado con la visión del Consejo de Administración y para ello, no dudó en pedir a los DRH que acudan a su CEO para recabarla.

Y en un momento donde parece que el rol de Consejero se perfila como el hito de carrera para el directivo, los expertos destacaron, por un lado, la relevancia profesional como palanca para poder acceder a un Consejo y sobre todo, la responsabilidad que conlleva. “Lo primero que hay que tener en cuenta es que la oportunidad de ser Consejero llega a través de la excelencia profesional. Y segundo, que es una labor muy difícil y con un alto grado de responsabilidad”, señaló Pablo de Carvajal, de Telefónica. A lo que Elvira Rodríguez, reiteró: “A aquellos directivos que se estén planteando convertirse en Consejeros, les recomendaría que se plantearan si realmente es lo que quieren y se informaran muy bien de las implicaciones, responsabilidades y régimen de incompatibilidades que conlleva”.