Qué necesita un líder para gestionar las distintas generaciones de trabajadores

Entender cuáles son las cualidades que necesitan los líderes de distintas generaciones para gestionar a los trabajadores de distintas edades que conviven al interior de una misma empresa, fue uno de los objetivos que persiguió el estudio ‘Liderazgo Intergeneracional’, realizado por el Observatorio Generación y Talento en conjunto con la Universidad Europea.

“La idea fue definir los atributos fundamentales que debe contemplar el liderazgo intergeneracional y ayudar a nuestros managers a fomentar su desarrollo. Lo que debe marcar la diferencia entre un jefe y otro hoy en día es cómo genera valorar en sus equipos y cómo eso se traduce en un mayor compromiso”, comenta Elena Cascante, socia directora del Observatorio Generación & Talento.

Esta idea adquiere sentido si se considera que, durante las dos últimas décadas, la afirmación de que las personas son el activo más importante de la compañía es una máxima indiscutible en el ámbito de la dirección de personas. Esto obliga a las empresas estar a la vanguardia en nuevas técnicas de management, adaptándose a las necesidades del mundo actual, cada vez más cambiante y complejo.

El líder ideal: comunicativo, cercano y colaborativo

En la investigación, se pidió a los participantes de los grupos de discusión que en un cuestionario valorativo escribieran de forma libre y espontánea las tres características que debería tener un líder o manager “ideal”. En total se recogieron 127 características o cualidades que, agrupadas por repetición y seme­janza, aportaron los atributos de ese liderazgo ideal.

A la vista de las aportaciones existió un acuerdo entre los empleados de las diferentes generaciones en caracte­rizar al líder ideal como una persona comunicativa, cercana, colaborativa, responsable, flexible e integradora, resaltando además aquellas cualidades de carácter más “emocional”, tales como humano, inspirador, cercano.

“En definitiva, se trata de un liderazgo que apoye a los equipos a enfrentarse a las grandes transformaciones y constantes cambios que están experimentan­do las empresas hoy para potenciar su competitividad y sostenibilidad”, asegura Ángeles Alcázar, socia directora del Observatorio Generación y Talento.

En definitiva, el modelo de liderazgo colectivo basado en la colaboración, la comunicación eficaz y el com­promiso resulta clave para la definición de un liderazgo intergeneracional adaptado a la realidad que los managers del siglo XXI deben tener, desarrollar y poner en práctica.

Las diez competencias del líder ideal

A la hora de desarrollar el liderazgo intergeneracional se concluyó que hay dos competencias transversales que se deben trabajar de forma fundamental: el liderazgo con inteligencia emocional, es decir con habilidades, empatía y motivación, entre otras características; y también con perspectiva generacional, demostrando competencias directivas para cada equipo generacional presente en la empresa.

Respecto de las competencias específicas, se analizaron los diez comportamientos directivos que funcionan como impulsores o frenos en el impacto del compromiso de los empleados, concluyendo que su nivel de desarrollo ha sido distinto según la generación de los managers.

En ese sentido, los investigadores consideraron relevante transformar estos comportamientos directivos en diez competencias específicas de los líderes para que se constituyan en herramientas de medición en los procesos de evaluación del desempeño, de cara a saber ponderar el nivel de desarrollo del liderazgo intergeneracional. Estas son los siguientes:

• Viven los valores. Los líderes deben vivir los valores de la organización y trasladarlos al equipo, de manera que sus colaboradores los comprendan y lideren con su ejemplo. En ese sentido, son coherentes y modelos a seguir.
• Poseen un rol de equipo. Hacen entender a su equipo su papel en su área y el porqué de las cosas en la organización. Además, delimitan claramente las funciones y responsabilidades de sus trabajadores y distribuyen adecuadamente el trabajo personal y el colaborativo.
• Son buenos comunicadores. Esto significa que potencian una escucha activa, solicitan y tienen en cuenta la opinión a su equipo. También dan un feedback de calidad a sus trabajadores.

-Comparten los objetivos. Deben comunicar y fijar eficazmente los objetivos para que el equipo los haga suyos; y desagregar adecuadamente los objetivos de equipo en objetivos individuales. A su vez, tienen que establecer los objetivos de forma clara y contribuir a hacer seguimiento periódico para su consecución, tanto de los globales como individuales.

-Contribuyen a que el equipo disfrute. Esto significa que se relacionan con el equipo contribuyendo a su disfrute, generan un entorno de trabajo adecuado y potencian un ambiente agradable.

• Poseen estrategia de trabajo en equipo. Establecen adecuadamente la estructura del equipo, tanto a nivel jerárquico como funcional; y definen bien el rol de cada persona en la estructura del equipo. También saben gestionar los conflictos al interior de los grupos de trabajo.
• Empoderan a los trabajadores. Empoderan a su equipo para que sepa identificar sus propias necesidades formativas y trace junto a ellos sus planes de formación, siendo un apoyo y facilitador para cada uno de ellos. También hacen un seguimiento de la formación que reciben sus colaboradores.
• Brindan oportunidades de desarrollo. Promueven la posibilidad de asumir responsabilidades que permitan el desarrollo horizontal y/o vertical, dando oportunidades de crecimiento; y establecen un plan de carrera a cada miembro del equipo. También tienen la habilidad para realizar una buena evaluación del desempeño, comunicándolo adecuadamente.
• Reconocen el trabajo bien hecho. Los buenos líderes hacen reconocimientos por el trabajo bien hecho de cualquier persona del equipo, dando valor al trabajo que realizan, con independencia de su complejidad, para que todos se sientan valiosos.
• Son conciliadores y brindan igualdad de oportunidades. Facilitan la armonización de la vida personal y familiar con la laboral de las personas de su equipo, promueven con corresponsabilidad la conciliación entre sus colaboradores y generan una cultura de igualdad de oportunidades profesionales, entre otras características.

Sobre la investigación

Hasta ahora, no existía una investigación de este tipo en España. En el estudio participaron en total 24 empresas colaboradoras y miembros de la Red de Empresas del Observatorio GT. Todos los participantes a los workshops y focus groups empleados para la realización del estudio son empleados de estas organizaciones.