“Es muy divertido lograr lo imposible”
Walt Disney
El mero hecho de hablar de bajas ya es un fracaso. La inversión de la expedición fue muy alta: doscientas veintinueve vidas, algo incuantificable a nivel de balances. Cuantificar si la empresa fue un éxito o un estrepitoso fracaso, no es fácil de discernir.
La expedición —financiada por la Corona de Castilla, Haro y los Fugger— fue beneficiosa para todos. Así se recoge en los documen- tos del Archivo de Indias de Sevilla. El aviamiento y despacho de la armada de Magallanes ascendió a 8.334.335 maravedíes; el valor de la carga produjo 8.680.051 maravedíes, por tanto, los beneficios netos fueron de 346.216 maravedíes.
Se aprestaron cinco buques, solo uno sobrevive al viaje más largo…
- Coste de la Victoria: 000 maravedíes
- Nao San Antonio, coste: 000 maravedíes
- Nao Concepción, coste: 750 maravedíes
- Nao Santiago, coste: 500 maravedíes
- Nao la Trinidad, coste: 000 maravedíes
Aunque fue una gran inversión y se recuperó lo invertido con la Victoria, la única nave que completó la circunnavegación (recorde- mos que la desertora San Antonio regresó a casa sin desperfectos), el económico no fue el mayor beneficio: hay que atender a las consecuencias geoestratégicas y culturales que supuso la expedición.
En las empresas actuales se monitorizan una serie de indicadores de rendimiento, son los KPIs, Key Performance Indicators, para poder medir el desempeño de una empresa, o entrando más al detalle, de un departamento o unidad de negocio. No hay que analizar un exceso de KPIs y generar una cantidad de datos que no puedes seguir o tra- bajar obsesionado con el dato y caer en “la parálisis por el análisis”. Cada eslabón de la organización debe controlar los suyos, partiendo de los más generales a los más específicos. Tener un buen “dashboard” o “cuadro de mandos” que vaya de lo general a lo específico es clave para ser operativos y tomar buenas decisiones.
¿Tenían KPIs en tiempos de Magallanes y Elcano?
Es de suponer que tenían unos cuantos KPIs ajustados al tipo de empresa que era, los inversores que financiaron la empresa esperaban un gran retorno. Y en el propio interrogatorio a Elcano vimos que se preocupaban mucho por registrar todo lo que se embarcaba a bordo y cotejarlo con lo que llegaba a su destino. Igualmente controlaban el coste de todos los avituallamientos para dar de comer y beber a la tripulación en expediciones de tan larga duración. Normalmente cuanto más riesgo tiene una empresa, mayores beneficios se esperan de ella, si sale bien. La Armada de la Especiería fue una de esas empresas de alto riesgo y de la que se esperaban unos pingües beneficios.
¿Se cumplió el objetivo? Sí, al menos parcialmente. Con la carga de la única nave que llegó a España se obtuvo suficiente beneficio para recuperar la inversión realizada en las cinco que partieron, se pagaron los salarios de tres años, los bonus acordados, se indemnizó a las fa- milias de los fallecidos y se obtuvieron beneficios para los inversores.
Imaginemos el nivel de beneficios si las cinco naves hubieran completado la misión y descubierto una ruta mucho más corta y rápida. Los beneficios se hubieran multiplicado exponencialmente.
¿Se cumplió el deadline o plazo previsto? No, se tardaron tres años con un objetivo de menos de dos años.
Rotación y bajas de personal: altísima. Nunca pensaron que mori- rían la gran mayoría, solo llegaron de vuelta con la nao Victoria dieciocho de 247.
Nivel de satisfacción del empleado: la mayoría fallecieron y los que sobrevivieron, ni en sus peores pesadillas hubieran imaginado sufrir las condiciones de trabajo por las que pasaron. Aun así, a muchos les compensó e incluso se animaron a invertir en la siguiente expedición. ROI: podemos afirmar que el ROI, “retorno de la inversión”, y el EBITDA, o beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducción de los gastos financieros, fueron positivos.
Innovación y descubrimientos: sí. Por primera vez se demostró y completó una circunnavegación al redondo mundo. Se descubrió una nueva ruta, nuevos territorios, países e islas con los que comerciar, y multitud de tribus y especies animales y vegetales.
Deficiencias en salud y seguridad: sí, muy graves. Disponibilidad de recursos materiales y humanos: deficiente.
Accidentes laborales: por increíble que parezca, ninguno grave, propiamente dicho, o al menos no reportado en los diarios de a bordo. Incidentes laborales y faltas disciplinarias: sí, desde muy leves hasta amotinamiento, deserciones, tortura de la garrucha y condenas a muerte.
Gestión del talento, formación y promoción: a criterio del capitán de cada nave y del capitán general de la flota, o de los oficiales que fueron sobreviviendo.
Encuesta de clima o employer experience: grandes altibajos, pero en general un gran suspenso. Sin duda, no era una de esas empresas best place to work…
Revisión constante de los objetivos: parece ser que hubo cambios de objetivos en función de quién estaba al mando de la flota. Intereses particulares enturbiaron el foco de la misión.
Cumplimiento de los requisitos medioambientales y responsabilidad social corporativa: no se estilaba en aquella época, pero en general podemos concluir que fueron respetuosos y sostenibles.
Dadas las extremas condiciones del entorno en el que se encontraron, al límite de la supervivencia en muchas ocasiones, hicieron lo que mejor pudieron con lo que tenían en cada momento.
Como podemos ver, los KPIs han experimentado una gran evolu- ción, pero no debemos obviar que la mitad de las empresas que se crean en la actualidad no sobreviven al primer año y que el 80 % no llegan al tercero. Y desde luego, menos del 0,1 % de ellas consiguen algo cuyos resultados perduren siglos.
*Capítulo 65 del libro Un empresa redonda: El viaje de Magallanes y Elcano que cambió el mundo’ escrito por Raquel Sánchez Armán y Jesús Ripoll, fundadores de la agencia de motivación y formación Helpers Speakers.
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