“Aquel que quiera dirigir una orquesta, deberá dar la espalda a la multitud”
Max Lucado
Magallanes tendría que haber dado unas sesiones de coaching so- bre liderazgo carismático. Su estilo se puede resumir en que “orde- naba mucho y explicaba poco”. Posee una mentalidad estratégica y una determinación admirables, pero adolece de una incapacidad de comunicación flagrante, una inteligencia emocional nula y tampoco maneja la diplomacia. Analizando sus competencias y habilidades interpersonales, vemos que no es un líder: ni inspira ni motiva. Su falta de empatía se va a traducir en una sensación de incomprensión que generará malestar y ruptura con su gente.
El autoritarismo de Magallanes queda patente desde el principio. Sabe que tiene un equipo que no confía en él, pero lejos de un acer- camiento, su barco siempre va en cabeza. No informa, no admite consejos, no consiente que le pidan explicaciones. Él reacciona lle- vando su autocracia al extremo, provocando la frustración y el re- sentimiento de los capitanes, haciendo que se sintieran ninguneados e impotentes. Es el típico CEO que trabaja recluido en un despacho, a puerta cerrada, en la última planta.
Magallanes, como hemos visto, alertado por la carta de su suegro, decide no poner rumbo a América una vez sale de las Canarias —tal como hacían todos los navíos españoles aprovechando los alisios— sino que vira al suroeste rumbo a la ruta portuguesa. Seguramente
así despistó a la flota lusa que los estaba esperando para abortar su misión, fue una jugada inteligente, pero toma la decisión unilateral- mente, sin hacer “team management” con su equipo directivo que diríamos hoy, es decir, junta de capitanes y pilotos. Esto no solo des- concierta a los españoles, sino que genera ya desde bien temprano una gran desconfianza hacia él. Una comunicación abierta y com- partiendo la información hubiera logrado el acuerdo general, pero Magallanes se limitó a ordenar el nuevo derrotero sin más explica- ción. Estamos en el siglo xVI y este estilo “antilíder” era habitual, pero recordemos que hoy en día aún no se han extinguido del todo los empresaurios.
Este estilo de management se conoce hoy como commanding o “al mando”: destaca por exigir el cumplimiento de las tareas de inme- diato, es un “haz lo que te digo” y punto. En contraste, tenemos el estilo de Elcano, “visionario”, un liderazgo emocionalmente inteli- gente y carismático. Sirve para movilizar a las personas hacia una determinada visión, es un “sígueme” en toda regla. Los líderes así se decantan por convencer, persuadir y argumentar en lugar de impo- ner. ¿Su éxito? Empoderar y crear otros líderes.
Como nos explica el referente mundial Daniel Goleman en “El líder resonante crea más”, la tarea fundamental del líder es despertar los sentimientos positivos de sus subordinados y ello ocurre cuando un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano.
Elcano se mostrará como un líder mucho más carismático, cerca- no, empático y comunicativo. En la expedición hubo dos votaciones relevantes y en ambas está implicado:
– Para cesar al infame López Carvallo y elegir nuevos capitanes a Juan Sebastián Elcano y a Gonzalo Gómez de Espinosa. En la flota de las Molucas quedó demostrado que no todos los mana- gers son líderes, como fue el caso del vergonzoso periodo bajo las órdenes de Juan López Carvallo, una vez muerto Magallanes y sus sucesores.
– Para decidir durante el tornaviaje si atracaban en Cabo Verde y arriesgarse a pedir víveres en las islas portuguesas (ocultando quiénes eran) o continuar viaje hasta España.
A sus competencias de antilíder se suma la nacionalidad de Maga- llanes, que provoca animadversión entre la tripulación y fue la clave para su rechazo. ¿Qué hubiera pasado si Elcano fuese portugués? Se- guramente nada. Cuando llega a la dirección, habían padecido tanto que ya no tenían etiquetas: eran solo un grupo penando que luchaba por sobrevivir y que se necesitaban —más que nunca— los unos a los otros para hacerlo. No había cabida para resentimientos patrios. A menudo asociamos jefe con malo y líder con bueno. Nos en- canta etiquetarlo todo en la dualidad, como sostiene Jordi Alemany en “Liderazgo imperfecto”. No debemos demonizar la figura del jefe, muchos hacen su cometido y son perfectamente válidos, aunque no desprendan ese aura magnética e icónica de liderazgo que nos ven-den —hasta la extenuación— en el management moderno.
La realidad actual es que en las organizaciones modernas se trabaja con estructuras cada vez más planas, se comparte mucha más in- formación, y prima el trabajo por proyectos por encima del presen- cialismo y “calentar la silla”.
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