¿Cómo se puede medir el impacto de los programas de aprendizaje y demostrar el retorno de la inversión?

Las organizaciones están invirtiendo recursos significativos en iniciativas de aprendizaje y desarrollo. Y es imprescindible saber si estas inversiones están dando los resultados deseados.

El manual creado por Totara es un conjunto de herramientas, consejos y trucos para que la formación corporativa sea fructífera y contribuya a la cuenta de resultados de la organización, aportando inputs positivos para las personas y la empresa. Conseguir un retorno de la inversión (ROI) para la compañía y un impacto en el equipo, demanda más que una experiencia formativa. Sólo cuando la empresa tiene una visión completa de sus proyectos de formación obtiene un verdadero impacto.

Totara y Actua, su partner en exclusiva para España, recomiendan el uso de esta guía al inicio de cualquier iniciativa de formación importante para la organización empresarial. El conjunto de herramientas se divide en once secciones. Cada sección incluye un contexto y una guía, así como un ejercicio rápido a completar, y toda la información es descargable en formato pdf. Para mostrar su funcionamiento, el manual ha incluido junto a cada sección un ejemplo práctico basado en un escenario ficticio, para facilitar la comprensión del usuario.

1.Conocer tus KPI ( Indicadores claves del desempeño)

Para medir el impacto se deben conocer los objetivos de la compañía. Se trata de analizar el funcionamiento de la empresa, métricas aparte, conociendo cómo la empresa gana y ahorra dinero, mitigando el riesgo. Así se podrán centrar los esfuerzos donde más se necesite y las inversiones empresariales estarán en consonancia directa con estos KPI. Estas informaciones se obtienen en :

• Folletos para accionistas
• Material de onboarding
• Sitio web orientado al cliente
• Town hall meetings. Se trata de una reunión online de rápida ejecución en la que participan sin intermediarios los directivos y sus plantillas. El objetivo es que los equipos tengan voz y que sus opiniones y demandas se escuchen.
• Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

2.Identifica la evidencia de las necesidades

Las inversiones en formación deben estar alineadas con el funcionamiento y el éxito de la empresa. Cuando se plantee desarrollar o adquirir formación se deben identificar las evidencias de la necesidad. ¿Dónde son más necesarias iniciativas para apoyar esos objetivos?, ¿qué carencias competenciales existen que afecten a los indicadores clave de rendimiento (KPI) de la organización? Para ello, se tendrá que investigar el negocio. A continuación se indican algunas de las métricas a tener en cuenta:

1. ¿Hay determinados puestos difíciles de cubrir?

Consulte las bolsas de trabajo internas. Puede indicar carencias en una habilidad concreta.

2. ¿Qué busca la gente en su intranet/LMS?

Estos son los primeros indicadores de las carencias de contenidos que el personal está intentando cubrir.

3. ¿Hay bajas puntuaciones de satisfacción en las encuestas a los empleados?

Este punto indica frustración con las actuales oportunidades de formación.

3. Si se utiliza software de gestión de proyectos, se deben revisar métricas como la gestión de presupuestos y el porcentaje de proyectos entregados a tiempo. ¿Pone esto de manifiesto algún aspecto susceptible de mejora?

3.¿Se resuelve mejor este problema mediante la formación?

Es posible que las necesidades, identificadas como brechas de desempeño, no se resuelvan sólo con formación. La empresa debe evaluar si existen condiciones ambientales, instrumentales o de comunicación que afecten a la capacidad de desempeño de las personas. Recurra a la consultoría sobre desempeño para llegar a la raíz del problema. Piense en lo siguiente:

• ¿Disponen los empleados de las condiciones adecuadas para superar la brecha de habilidades (tiempo, herramientas, apoyo, incentivos)?
• ¿Es la comunicación interna la mejor forma de abordar este déficit de habilidades?

4.Priorización

Las compañías no disponen de tiempo y presupuesto ilimitados para la formación. Por eso es importante concentrarla donde más se necesita y tomar decisiones. ¿Qué es lo que más repercutirá en sus indicadores clave de rendimiento? Las siguientes preguntas pueden ayudar en este proceso:

• Si esta formación alcanza los resultados esperados, ¿tendrá más o menos impacto empresarial que otros proyectos previstos?
• ¿Coincide este proyecto con la estrategia de competencias de la organización? (un punto fundamental, ya que informa de los objetivos generales de la empresa)

5.Medición constante

Para saber si la formación ha tenido impacto hay que medirla. . La medición debe planificarse desde el principio, determinando las medidas de referencia y acordando los criterios de éxito. Medir bien y frecuentemente es fundamental en cualquier intervención de formación. Pero en la medición puede resultar difícil saber por dónde empezar. La clave para iniciar una estrategia de medición es identificar las pruebas de necesidad. Los siguientes pasos son:

a)Para cada prueba de necesidad, ¿cuál es el objetivo de mejora?

b)Plan para medir el impacto:

• ¿Quién se encargará de recoger los datos?
• ¿Quién será responsable de evaluar los datos?
• ¿Con qué frecuencia se medirán los datos?
• Si no se alcanza el objetivo de mejora, ¿quién es el responsable?

6.Una experiencia de formación completa

Formar no significa impartir un curso. Para tener éxito, considera la experiencia de aprendizaje completa. ¿Qué tipo de coaching y feedback se proporcionará?, ¿qué oportunidades tendrán las personas al practicar sus nuevos conocimientos?, ¿qué apoyo al desempeño se puede activar?

Generalmente, la formación se lleva a cabo mediante un curso, pero hay otros factores que garantizan que la práctica y el feedback mejoren la experiencia y logren mantener el aprendizaje. Considere lo siguiente a la hora de crear una experiencia de formación completa.

Coaching and feedback

• ¿Quién es el responsable de acompañar al empleado en la formación?
• ¿Cómo sabrá el orientador que es responsable de proporcionar feedback?
• ¿Con qué frecuencia deberá recibir formación el empleado?
• ¿Existen reglas sobre cómo debe dar su opinión el orientador?
• ¿Quién es el responsable de garantizar que el orientador tenga la capacidad y el tiempo necesarios para dar su opinión?

Práctica y aplicación

• ¿Existen oportunidades para que el trabajador practique los conocimientos adquiridos en un entorno seguro?
• ¿Dispone el empleado de tiempo suficiente para practicar y aplicar las competencias?
• ¿Cómo sabrá el empleado cuándo y cómo debe practicar las competencias?

7.La voz del alumno

Es difícil integrar la formación en los días de mucho trabajo. La queja común es que la gente no tiene tiempo para completar la formación y que la motivación no se logra mediante obligatoriedad. Utiliza las horas asignadas para la formación allí donde tengan mayor impacto, ya que pueden ser un obstáculo. Por eso es fundamental tener en cuenta lo siguiente:

• ¿Cuántas horas de formación obligatoria se requieren al año?
• ¿Cuántas horas de formación se asignan por empleado y año?
• ¿Hay otras iniciativas de aprendizaje previstas al mismo tiempo para el mismo público?
• ¿Podría ser la comunicación interna la mejor forma de impartir esta formación?
• ¿Hay requisitos de idiomas?
• ¿Cuál es el perfil habitual de un empleado objetivo?

8.Entorno

Es fundamental diseñar la formación observando el entorno del alumno: ¿dónde está y de qué herramientas dispones para completar su aprendizaje?

La tecnología y la ubicación desempeñan un rol importante en el diseño formativo. Estos factores deben evaluarse al inicio de cualquier proceso de aprendizaje para garantizar su éxito:

• ¿Cuál es el entorno del empleado? (fábrica, oficina, a distancia…)
• ¿Qué dispositivos utiliza principalmente el empleado? (móvil, portátil, tablet…)
• ¿Disponen de un lugar tranquilo y seguro para acceder a la formación?
• ¿Existen requisitos de accesibilidad?
• ¿Pagan sus empleados sus propios planes de datos?
• ¿Cuál es su estrategia para abordar el entorno?

9.Contexto

Saber el momento en que se necesita formación facilita que el aprendizaje se aplique y se refuerce con la práctica. A la hora de diseñar el plan formativo es clave planificar dónde y cómo tendrá lugar

Al considerar el contexto surgen estas cuestiones:

• El punto de partida – ¿qué nivel de competencias/conocimientos tienen ya los alumnos?
• El entorno de trabajo – ¿favorece las competencias y los comportamientos que se pide a los alumnos?
• Tiempo y atención – ¿qué otras prioridades o compromisos de tiempo podrían afectar a la capacidad del alumno para centrarse?
• Dónde tiene lugar el aprendizaje – : ¿se trata de formación que debe realizarse fuera de su trabajo cotidiano, o es mejor integrarlo en el flujo de trabajo, en el puesto o como apoyo al desempeño?

Formula estas preguntas cuando reflexione sobre el contexto de la formación:

• ¿En qué contexto debe darse la formación?
• ¿Dónde y cómo se aplicará lo aprendido?
• ¿Qué datos se utilizarán para establecer el contexto?

10.Gestión proactiva de las partes interesadas

Un proyecto no existe de forma aislada. El organizador debe trabajar con las partes interesadas de toda la organización (cada una con sus objetivos y prioridades) y fuera de ella. Identifica quiénes son los interlocutores y qué se necesita de ellos. (Consejo: Si se vincula la formación a los resultados empresariales, habrá más probabilidades de convencer a las partes interesadas).

Cuando se empiece a utilizar los datos para realizar experiencias de formación integrales, necesitarás una estrategia para las partes interesadas. Es por ello que la empresa debe hacer estas consideraciones:

• ¿Qué partes interesadas son aliadas?
• ¿Qué partes interesadas son detractores?
• ¿Existe una parte interesada de alto nivel que pueda actuar como contacto e intermediaria, y apoyar cuando se rechace una solicitud de formación por falta de pruebas (Nota: debe ser ajena al departamento de I+D)?
• ¿Cuál es tu estrategia para gestionar las partes interesadas en este proyecto?
• ¿Quién involucrará a las partes interesadas?
• ¿Quién se comunicará con las partes interesadas?
• ¿Dispone de una estructura de responsabilidades para el proyecto?

En este apartado hay que intentar establecer una estructura RACI (responsabilidad, rendición de cuentas, consultas e información) con antelación

11.Diseño eficiente

Hay formas prácticas de garantizar que la formación tenga el mayor impacto posible. La empresa debe concentrarse en los contenidos que se incluyen y en cómo se presentan. Las decisiones deben tomarse según los resultados formativos, considerando que para transferir eficazmente conocimientos y habilidades, menos es más. La siguiente lista contiene pautas para que la formación sea eficaz:

• ¿La formación se mantiene dentro del tema y sólo contiene información relevante para los objetivos de aprendizaje?
• ¿Es eficaz la redacción?

1. Hay metáforas, analogías y comparaciones.
2. El contenido sigue la pirámide invertida de la escritura (insertar enlace).
3. Hay narración y autenticidad.

• ¿La formación se ha diseñado para el medio?
• ¿Utiliza la formación mitos refutados como los “estilos de aprendizaje”? Si es así, hay que rediseñar el contenido.
• ¿Se basa la formación en trucos como la interactividad gratuita? De ser así, habría que reconsiderarlos.
• ¿El contenido se dirige a los adultos como tales? Recuerda que el público está formado por tus compañeros de trabajo.

La información con impacto debe ser ágil y eficaz. Para mayor información sobre un diseño eficiente de formación y que genere soluciones, consulta este manual para una experiencia formativa que produzca resultados.