Six Sigma, una filosofía de mejora continua con enfoque en la calidad de los productos y servicios

Motorola, la compañía mundial de aparatos electrónicos, registró un muy buen año en 1979, medido por sus utilidades y sus ventas. Sin embargo, en la reunión de planeación estratégica anual, Arthur Sundry, gerente de ventas del sector de comunicaciones, se puso de pie y dijo: «Nuestra calidad es pésima y deberíamos hacer algo al respecto». Robert Galvin, director general de Motorola, tomó muy en serio las palabras de Sundry y ordenó que se hiciera una revisión de la calidad de Motorola, de pies a cabeza.

Esta revisión indicó que los productos de Motorola merecían una alta calificación en cuanto a su confiabilidad a largo plazo, pero muchos productos nuevos fallaban dentro de un plazo de tres a nueve meses de uso. Estas fallas perjudicaban la fama de calidad de Motorola. Además, la revisión interna de la empresa detectó problemas en la producción y entrega de productos.

Ante estos problemas, en 1981, la gerencia de Motorola emprendió una serie de actividades continuas para superarse, con la meta de multiplicar la calidad y la satisfacción de los clientes por 10, en un plazo de cinco años.

Fue así que se inicia la historia de Six Sigma en Motorola, cuando el ingeniero Mikel Harry comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (σ). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola.

Todas estas acciones condujeron a que Motorola ganara el Premio Malcolm Baldrige a la Calidad Nacional en 1988, el primer año en que fue entregado. La compañía, en cinco años, había alcanzado su primera meta de calidad.

Para 1992, Motorola alcanzó un Nivel Sigma de 5.7 y, aunque no llegó a la meta de Seis Sigma, los resultados no dejaron de ser impresionantes. Las ventas por empleado subieron de 62,600 dólares en 1986, a más de 111,000 dólares en 1992. Los defectos por millón de oportunidades bajaron de 6,000 en 1981 a 40 en 1992.

Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quien en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, tomó las riendas de Allied Signal para transformarla, de una empresa con problemas, en una máquina exitosa. Durante la implantación de Six Sigma en los años 90’s (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando resultados similares.

Durante el verano de 1995 el CEO de General Electric, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.

El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a General Electric en una «organización Six Sigma», con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems introdujo al mercado un scanner para diagnóstico (con un valor de 1.25 millones de dólares) desarrollado enteramente bajo los principios de Six Sigma y con un tiempo de escaneo de tan sólo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones, GE Plastics, se mejoró dramáticamente uno de los procesos para incrementar la producción en casi 500 mil toneladas. Es por ello que quizá la contribución más importante para el auge y desarrollo de Six Sigma, haya sido ese interés y esfuerzo dedicado para su implantación en todo General Electric.

Ante estos casos de éxito, fueron muchas las compañías que adoptaron esta filosofía, tales como Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, Nasa, Bombardier, Toshiba, Ford, ABB o Black & Decker.

LA FILOSOFÍA SIX SIGMA

Six Sigma es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y en diseños robustos, que permiten eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel menor o igual a 3.4 defectos por millón de oportunidades. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización.

En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de Tres Sigma, lo que equivale a un número de defectos de casi 67,000 por millón de oportunidades (DPMO), esto significa un nivel de calidad de apenas 93.32 %, en contraposición con un nivel de 99.9997 % para un proceso Seis Sigma. Comparativamente, un proceso Tres Sigma es 19,645 veces más malo (produce más defectos) que uno Seis Sigma. La siguiente tabla muestra los diferentes Niveles Sigma.

Se pueden establecer entonces tres principales significados:

• Como métrica, Six Sigma representa una manera de medir el desempeño de un proceso en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de especificación.
• Como filosofía de trabajo, Six Sigma significa mejora continua de procesos y productos apoyada en la aplicación de una metodología específica, la cual incluye principalmente el uso de herramientas estadísticas, además de otras de apoyo.
• Como meta, un proceso con nivel de calidad Six Sigma significa estadísticamente tener un nivel de clase mundial al no producir servicios o productos defectuosos.

Six Sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación estándar, que da una idea de la variabilidad en un proceso, y el objetivo de la metodología Six Sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.

El típico costo de no calidad – errores, defectos y pérdidas en los procesos – puede suponer entre un 20 y un 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3.4 errores o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas.

LA FUSIÓN LEAN SIX SIGMA

Es a partir del siglo XXI que se reconoce que la fusión de las filosofías Lean y Six Sigma (denominada apropiadamente Filosofía Lean Six Sigma) dará como resultado una forma de trabajo poderosa, enfocada en la mejora continua y el óptimo aprovechamiento de los recursos de las compañías. A pesar de que Lean y Six Sigma son filosofías que siempre compartieron un mismo objetivo (la satisfacción de los clientes), habían tenido desarrollos, enfoques y uso de herramientas diferentes.

La Filosofía Lean busca eliminar el desperdicio de los procesos y reestructurarlos para hacerlos más eficientes, rápidos y ágiles a la hora de responder a las necesidades de los clientes, mientras que Six Sigma persigue también la mejora de los procesos, aunque en un sentido más amplio: calidad, eficiencia, niveles de servicio. Metodológicamente es más ordenado y hace uso extensivo de los datos para entender el comportamiento de los procesos e identificar mejoras.

Es así como la Filosofía Lean Six Sigma (y los proyectos de mejora asociados a ésta) combinan la estructura metodológica y herramientas de análisis de datos de Six Sigma con las herramientas de proceso y principios Lean. 

METODOLOGÍA DMAIC

Conceptualmente, los resultados de los proyectos Lean Six Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

La metodología Six Sigma, conocida como DMAIC (por sus siglas en inglés), consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases:

1. Definir: se identifican los posibles proyectos Lean Six Sigma, que deben estar alineados a las estrategias de la organización y ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el mismo, asignándole la prioridad necesaria.
2. Medir: consiste en la descripción detallada del proceso, incluyendo las características clave del producto o servicio (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento de las operaciones. A partir de esta caracterización se define el sistema de medición y se mide la capacidad del proceso.
3. Analizar: el equipo usa los datos de resultados actuales e históricos para desarrollar y comprobar hipótesis sobre posibles relaciones causa – efecto, utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o «pocos vitales» que afectan a las variables de respuesta.
4. Mejorar (Improvement en inglés): el equipo trata de determinar la relación causa – efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último, se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada.
5. Controlar: consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Lean Six Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

ESTRUCTURA LEAN SIX SIGMA

El primer paso consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones, que van a ser intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo (incluso el 100 %) a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.

La siguiente pirámide ilustra la estructura Lean Six Sigma y los roles se describen a continuación:

Líderes Ejecutivos:

• Las implementaciones más exitosas de la estrategia Lean Six Sigma han estado totalmente respaldadas por algún ejecutivo de alto nivel: CEO o presidente de la organización.
• Eligen e impulsan Lean Six Sigma como estrategia organizacional.
• Aseguran recursos para lograr la correcta implementación de la estrategia LSS.

Champions:

• Dan soporte para la identificación y selección de los proyectos. 
• Guían al equipo de trabajo de Lean Six Sigma de acuerdo a la estrategia organizacional.
• Asisten en la selección de los Black Belts y Green Belts.
• Proveen recursos y ayudan a eliminar barreras para la ejecución de los proyectos.
• Son los beneficiarios directos de los ahorros financieros.
• Están familiarizados con la estrategia Lean Six Sigma (no son expertos necesariamente).

Master Black Belts:

• Dedican el 100% de su tiempo a Lean Six Sigma.
• Expertos en el uso de herramientas Lean & Six Sigma.
• Dan soporte para establecer prioridades a los posibles proyectos LSS.
• Mentores y entrenadores de Black Belts.
• Trabajan con los Black Belts y Green Belts en el desarrollo de sus proyectos.
• Apoyan en la traducción de los ahorros financieros.
• Son los principales agentes de cambio dentro de la organización hacia la implementación de la Filosofía Lean Six Sigma.

Black Belts:

• Dedican el 100% de su tiempo a Lean Six Sigma.
• Expertos en el uso de herramientas estadísticas.
• Dan soporte para establecer prioridades a los posibles proyectos LSS.
• Líderes en el desarrollo, ejecución y seguimiento de proyectos Lean Six Sigma.
• Desarrollan por lo menos 4 proyectos al año con un ahorro típico de 125,000 USD en cada uno de ellos (estos ahorros son variables, dependiendo del tamaño y volumen de ventas de la organización).
• Capacitan en herramientas Lean & Six Sigma.
• Son importantes agentes de cambio dentro de la organización hacia la implementación de la Filosofía Lean Six Sigma.

Green Belts:

• Dedican parte de su tiempo a Lean Six Sigma.
• Dominan las herramientas Lean & Six Sigma.
• participan y lideran proyectos Lean Six Sigma bajo la tutela de los Black Belts, además de las funciones y responsabilidades inherentes a su puesto.
• Generan e identifican oportunidades de mejora en la organización.
• Apoyan en la selección de los miembros del equipo de su proyecto.
• Capacitan en herramientas Lean & Six Sigma.
• Completan al menos 2 proyectos al año con un ahorro típico de 50,000 USD en cada uno de ellos.

Yellow Belts:

• Dedican parte de su tiempo a Lean Six Sigma.
• Dominan los principios y herramientas Lean.
• Participan en proyectos Lean Six Sigma y eventos Kaizen, además de las funciones y responsabilidades inherentes a su puesto.
• Generan e identifican oportunidades de mejora en la organización.
• Apoyan en la selección de los miembros del equipo de su proyecto.
• Capacitan en herramientas Lean.
• Completan al menos 2 proyectos al año con un ahorro típico de 25,000 USD en cada uno de ellos.

White Belts:

• Tienen un trabajo definido.
• Conocen los principios Lean & Six Sigma.
• Participan cuando se les invita a un evento Kaizen o proyecto Six Sigma.
• Participan al menos en 2 proyectos al año.

CONCLUSIONES

Literalmente cualquier compañía y cualquier proceso, ya sea diseño, producción, logística, servicios, administración, etc. puede beneficiarse de la filosofía Six Sigma, aunque el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costos son enormes, pero el proceso requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión económica.

Por ello, es esencial que el compromiso con el enfoque Six Sigma comience y permanezca en la alta dirección de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la dirección no expresa su visión, no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una pérdida de recursos valiosos. El proceso Six Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para comprender los métodos que permitirán a la compañía alcanzar niveles de calidad hasta entonces insospechados.

BIBLIOGRAFÍA

Eduardo Escobedo, Luis Socconini. (2020). Lean Six Sigma Green Belt – Paso a Paso. Madrid: Marge Books.

Si quieres conocer más sobre Six Sigma o sobre nuestros cinturones puedes pedir información a través de https://leansixsigmainstitute.org/spain/ o contactando a Clara Freire López a través correo electrónico cfreire@leansixsigmainstitute.org.