Está llegando el momento del año de hablar de estrategia, ¿cómo hacerlo mejor esta vez?

Hoy más que nunca las empresas deben innovar sus modelos de negocios, la pandemia nos ha sacudido de tal forma que nos ha hecho cuestionar la forma en la que hacemos negocios, ha puesto en duda las propuestas de valor ofrecidas y entre muchas otras cosas ha impulsado nuevas formas de vivir y consumir.

Estamos en el momento del año donde las empresas que ya practican algún tipo de proceso de gestión estratégica, vuelven a retomar los planes y definen dónde pondrán sus esfuerzos para el siguiente ciclo estratégico. Sería ingenuo pensar que somos los únicos en nuestro sector que están pensando como ponerse delante de la competencia, como acercarse más a ese cliente o simple y sencillamente como ganar esa moneda que hoy parece estar en el aire.

Por la experiencia que tenemos la mayoría de las empresas con huecos en su proceso de gestión estratégica cometerá uno de estos dos errores:

Uno lo podemos identificar ya que el CEO reunirá a los ejecutivos más cercanos y a colaboradores clave en distintas áreas de la empresa y vaciarán una serie de ideas innovadoras que podrán convertirse en iniciativas estratégicas, el problema es que harán esto a pesar de que no dieron un adecuado seguimiento al plan del ciclo anterior, pocos o ningún ejecutivo convocado cuestionará eso y se irán directo a la generación de nuevas ideas. ¿Cómo saber si debemos ejecutar nuevas iniciativas si no tenemos claridad del impacto de las iniciativas pasadas sobre nuestros resultados? Incluso ¿Cómo identificar si una de las muchas iniciativas parcialmente ejecutadas tuvo resultado y merece mayor atención o más recursos? Esto lamentablemente termina en un ejercicio que a la larga desmotivará al equipo, ya que no tiene sentido reunirse y dedicar tiempo a generar buenas ideas que por un mal seguimiento no lograrán su potencial.

Por otro lado, tenemos a las empresas que dieron un buen seguimiento, que manejan indicadores estratégicos, que durante el año fueron viendo evolucionar esos proyectos y ahora en el ciclo siguiente aprovecharán ese conocimiento para reunir a algunos ejecutivos muy cercanos a dirección y generar estrategias incrementales para seguir acercándose a sus metas. Estarán pensando “qué tiene de malo esto” y la respuesta es nada, no tiene nada de malo, sin embargo existe una oportunidad a capitalizar, que es el introducir pensamiento fuera de la caja o innovación en modelos de negocio para capitalizar este crecimiento. En este escenario, a la larga lo que podremos ver es que los equipos que gestionan de esta forma pueden tener frustración porque van a ir mejorando sus procesos y negocios pero eso se hará cada vez más difícil; sucederá como con los nadadores, bajar 10 segundos en 100 metros es fácil cuando comenzamos a entrenar, pero bajar 1 segundo cuando ya tenemos un nivel olímpico es una tarea titánica.

¿Qué hacer si nos identificamos con el primer o segundo caso?

• Estrategia creativa mal ejecutada. El primer punto a repensar es el compromiso e importancia que da a la estrategia el cuerpo directivo, si no “cabe” en la agenda al menos una sesión mensual de seguimiento estamos destinados a seguir con buenas intenciones pero poca ejecución estratégica. Esto se puede dar porque es común que se intente gestionar un plan estratégico con hojas de cálculo o presentaciones, lo cual es no solo inoperable sino carente de gobernanza o visibilidad. Para esto existen herramientas tecnológicas de bajo costo que simplifican la gestión, comunicación de equipos y ayudan a darle vida a la estrategia.
• Buena ejecución con una estrategia estática o incremental. Este punto sin duda es más sencillo de atender, ya que de entrada asumimos la voluntad y compromiso de dirección, a estas empresas les vendría bien realizar un “casting de su equipo creativo” es decir involucrar a una serie de influencers internos (y no solo el grupo cercano a dirección), tomando en cuenta sus estilos de liderazgo, tipos de pensamiento al trabajar en equipo y una vez hecho eso, recomendamos la integración de Design Thinking, pensamiento lateral y técnicas creativas e innovadoras como los patrones de innovación de Business Model Canvas para generar ideas fuera de la caja que los lleven a nuevas latitudes.

En conclusión, el objetivo a lograr es tener una Gestión Estratégica que se adapte a la realidad y necesidad del negocio, de nada sirve tener un plan tremendamente innovador si no se va a ejecutar, pero de la misma forma, un plan muy simple o muy operativo por mejor que lo gestionemos difícilmente nos dará la ventaja competitiva que necesitamos para ponernos al frente de la competencia.

Si te interesa aprender más acerca del tema y ser capaz de implementar un verdadero proceso de gestión estratégica, te recomiendo que tomes el diplomado en Lean Strategy Innovator el cual abarca conceptos fundamentales de estrategia de negocios; identificación y selección de líderes creativos; principios de pensamiento lateral y estimulación creativa para generar estrategias que realmente trasciendan. 

^{_{Más información sobre el programa: https://purpose-lab.ac-page.com/lean-strategy-innovator}}

^{_{Contacto con el autor: www.linkedin.com/in/diego-reyes-purposelab-strategy}} 

Puede pedir información del programa en España a través de Lean Six Sigma Institute o contactando a Clara Freire López al correo electrónico cfreire@leansixsigmainstitute.org.