Cuatro claves para la gestión eficaz de la vuelta al trabajo postpandemia desde RRHH

Los meses de confinamiento provocados por el Covid-19 también ha supuesto un espacio de evolución para las organizaciones, así como la transformación en el modo en el que se entiende el trabajo y la gestión de equipos. La “vuelta al trabajo” tras la finalización de las medidas extraordinarias de contención sanitaria está a la vuelta de la esquina, sin embargo, ya nada será igual al tiempo anterior a la pandemia.

En este sentido, existen diferentes tendencias en el mundo laboral que han llegado para quedarse y que se irán asentando poco a poco en las diferentes empresas de nuestro país. Estas tendencias son: la consolidación, evolución y proliferación del trabajo en plataformas en forma transversal, el trabajo bajo demanda, organizaciones y equipos líquidos creando equipos temporales de trabajo, explosión del trabajo freelance y la gestión digital de personas a lo largo de todo el ciclo laboral.

Si a estas tendencias le sumamos la irrupción de las metodologías ágiles y los cambios relacionales que requieren en la manera de entender el liderazgo y la gestión de los equipos, tenemos todos los ingredientes para empezar a poder construir la arquitectura de la “vuelta al trabajo” de forma óptima. Los ritmos que seguirá la construcción de esta nueva arquitectura serán más o menos intensos, en función de cuál sea el grado de madurez organizativa y cultural de las empresas.

En este sentido, Esther Sánchez, Directora de RRHH y miembro del Foro de Directivas de Personas y Sylvia Taudien, líder del Foro y CEO de Advantage Consultores, han desarrollado unas líneas de trabajo en torno a 4 grandes palancas para adaptar la vuelta al trabajo postpandemia:

1. Liderazgo. Es necesario generar espacios de confianza y seguridad psicológica para los equipos a través de la promoción de la comunicación, la transparencia y el feedback continuo. Es preciso evitar que el trabajo en remoto o en formatos híbridos fracture los equipos. Sin embargo, es preciso aprovechar sus ventajas para empoderar a los profesionales y generar dinámicas de flujo constante de talento. Para ello hay que explicitar los marcos de trabajo, los contextos, condicionantes y expectativas y también los mecanismos de toma de decisiones y coparticipación.
2. Nuevos procesos de trabajo. La idea es poner el foco en el trabajo y sus estándares de calidad y la aportación de valor estratégico a partir de la implantación sólida y consciente de herramientas agile. Si se mapean bien los procesos críticos, se codibujan las cadenas de valor, se asegura que los flujos de trabajo sean continuos y sin desperdicios y se establecen dinámicas de revisión diaria y de retrospectiva de los proyectos, se gana en productividad, motivación y autonomía, de modo que se ahorran todo tipo de costes en supervisión y control.
3. Nuevas estructuras organizativas. En este sentido, es necesario impulsar las organizaciones abiertas y configurar equipos líquidos que permitan aligerar los organigramas tradicionales, jerárquicos y matriciales y optimizar así las líneas de reporte y las estructuras intermedias, poniendo el foco en la gestión de las capacidades y en la de creación de valor.
4. Nuevos espacios de trabajo. Usar de forma inteligente espacios comunes, de cocreación y de trabajo colectivo en físico o en remoto, a partir del análisis de los “drivers” de productividad de tareas y puestos de trabajo.

En definitiva, se trata de “nuevos retos organizativos, que exigen movimiento, pero también espacio para la reflexión; mirada a largo plazo, pero a la vez gran capacidad de anclaje operativo; y, sobre todo, un liderazgo solvente por parte de los equipos de RRHH”, concluye Esther Sánchez.