Pocas empresas confían en la efectividad de sus programas de gestión de desempeño

RRHH Digital A pesar de ser conscientes de que el talento es una fuente para conseguir una ventaja competitiva, establecer programas efectivos de gestión del desempeño sigue siendo un reto para la mayoría de las organizaciones. Según el Estudio mundial sobre gestión del desempeño 2013 de Mercer, sólo el 3% de las compañías a nivel mundial afirma que sus sistemas de gestión del desempeño les aportan un valor excepcional.
 
“Con el actual entorno económico y de negocios, las empresas están luchando por conseguir buenos resultados con sus actuales programas de gestión del desempeño (por ejemplo, centrando a sus empleados en los temas correctos y orientándoles para aumentar su desempeño). A pesar de que se habla mucho de la segmentación del capital humano y de prácticas innovadoras en la gestión del desempeño, sólo una minoría ha revisado sus prácticas en los últimos años”, comenta Marcos Sanz, director del área de Talento de Mercer.
 
El Estudio global sobre gestión del desempeño de Mercer recoge respuestas de responsables de gestión del desempeño de más de 1.050 empresas que representan 53 países alrededor del mundo. Las organizaciones analizadas tienen una dimensión que varía desde menos de 1.000 hasta más de 10.000 empleados, e incluyen una amplia gama de sectores de actividad. Para consultar los resultados visite www.imercer.com/performance. Para más información sobre cómo mejorar los programas de gestión del desempeño visite este enlace.
 
Elementos clave de la gestión del desempeño

Además de algunos aspectos comunes en los programas de gestión del desempeño, como establecer los objetivos de los empleados, llevar a cabo revisiones formales de objetivos a final de año y utilizar medidas de desempeño, Mercer ha identificado una serie de factores clave en el éxito de un programa de gestión de desempeño. Estos elementos clave incluyen habilidades de los mandos intermedios, compromiso de los directivos, calibración (valorar los desempeños en términos relativos con respecto a cada equipo o unidad) y tecnología.
 
Al principio de la lista se sitúan las habilidades de los mandos intermedios, para establecer correctamente los objetivos de los empleados, proporcionar feedback, evaluar el desempeño y ligar el desempeño a decisiones importantes de la gestión del talento como la compensación, el desarrollo y la carrera. De acuerdo con Mercer, aproximadamente una de cada tres organizaciones alrededor del mundo afirma que mejorar la habilidad de los mandos intermedios para mantener un diálogo franco con los empleados es lo que tiene mayor impacto en los resultados de la compañía en general. El estudio de Mercer revela que los siguientes dos componentes que más importan en cuanto a las habilidades de los mandos intermedios son vincular el desempeño con el desarrollo de carrera y establecer unos objetivos SMART (específicos, medibles, ambiciosos pero alcanzables, relevantes, y acotados en el tiempo).
 
Junto con la contribución de los mandos específicos, las organizaciones que cuentan con niveles más altos de compromiso de los directivos suelen tener programas de gestión de desempeño más efectivos. Las reuniones cara a cara para discutir el desempeño, la planificación formal del desempeño y la medición de los resultados del equipo son algunas de las prácticas más comunes que los directivos están utilizando para dirigir sus equipos y alcanzar los objetivos de negocio deseados.
 
El proceso de calibración y la tecnología de soporte son dos elementos clave adicionales para el éxito en la gestión del desempeño. El estudio de Mercer concluye que las organizaciones que ponen en práctica la calibración tienen mandos intermedios más cualificados para la gestión de personas y, así, son mejores a la hora de determinar rendimientos con más precisión y equidad, a la hora de tomar consciencia de la importancia del talento y a la hora de identificar oportunidades de desarrollo individuales. Más de la mitad de las empresas alrededor del mundo utilizan los procesos de calibración para diferenciar los niveles de rendimiento. Aunque la tecnología (utilizada por el 40%) por sí sola no garantiza el éxito de un programa de gestión del desempeño, permite el acceso a datos precisos y conocimientos útiles a todas las partes interesadas.
 
Las mejores prácticas por región
 
No hay ninguna región o país en el mundo que lidere las mejores prácticas en materia de gestión del desempeño. En general, las organizaciones de Asia Pacífico tienden más a tener herramientas, guías y sistemas de medida, en comparación con Europa, que normalmente ponen más énfasis en el desarrollo de carrera a la hora de establecer sus políticas de pago por rendimiento.
 
Aunque más de la mitad de las organizaciones a nivel mundial derivan el establecimiento de los objetivos a la unidad de negocio, esto es más común en Asia Pacífico y Europa, donde lo llevan a cabo cerca de tres cuartos de las empresas. El establecimiento de objetivos a nivel de país se da más a menudo en Corea y la India, y de manera menos frecuente en Estados Unidos y Canadá.
 
Las compañías de India, Singapur, Japón y Europa del Este suelen mostrar niveles más altos de compromiso de los directivos con la gestión del desempeño, mientras que las empresas de Latinoamérica, Italia y España son las menos proclives. Aunque la práctica más extendida en todo el mundo es vincular el desempeño a los aumentos salariales, en India llevan a cabo un seguimiento de los datos de gestión del desempeño de manera más significante que todos los demás países.
 
La gestión del desempeño es un proceso ampliamente aceptado a lo largo de Europa, aunque sólo unas pocas organizaciones consideran que obtienen lo que necesitan. Más de un cuarto (28%) de las empresas de EMEA afirmaron que han cambiado sustancialmente sus programas de gestión del desempeño el último año.
 
Por otra parte, el 58% de los mandos intermedios tienen habilidades para ofrecer asesoramiento en desarrollo de carrera, y sólo un 7% están altamente cualificados para mantener un diálogo sincero sobre el rendimiento con sus colaboradores directos.
 
“Aunque tener un proceso robusto es importante, es crítico tener mandos intermedios que estén capacitados para hablar sobre el rendimiento de forma efectiva (para establecer las expectativas de rendimiento y ofrecer feedback sobre los logros conseguidos y los resultados). En general hay muchas áreas de mejora en cuanto a la gestión del desempeño dentro de las organizaciones Europeas”, concluye el director de Mercer.

RRHH Digital