Recursos Humanos Digital Sustituir a un profesional mayor de 50 años que ocupa un puesto directivo intermedio en una compañía puede suponer un coste que puede superar los 120.000 euros si a las aportaciones al SEPE (Servicio Público de Empleo Estatal) se le añadieran los costes de reposición de alguien que supere los 50 años.
Los costes derivan de la aportación por la prestación contributiva correspondiente a dos años y que incluye la Seguridad Social -unos 40.000 euros-, y los costes por los subsidios de desempleo, que pueden alcanzar los 50.000 euros. Estas cifras varían según la posición de la persona y sus costes no salariales.
Si una habilidad clave es difícil de replicar, su pérdida y la no sustitución de esa persona supone una merma de la competitividad de la compañía. Así ocurre en muchas empresas industriales donde el mantenimiento de maquinaria todavía sin amortizar solo lo conocen los más mayores. Por ello, en algunos casos se puede dar la necesidad que, al cabo de un tiempo, se tenga que contratar a alguien. En este caso, buscarlo, encontrarlo y formarlo hasta que alcance niveles de desempeño y productividad similares, incrementa ese coste por el proceso de selección, más de 20.000 euros si interviene un head hunter para posiciones altas. El coste de la curva de aprendizaje, siendo difícil de calcular, cabe pensar que superará los 15.000 euros.
Sin capital y sin capacidad de innovar, lo más socorrido para competir es la desvinculación de los más caros, los más mayores, algo que se ha venido dando en los últimos años en España con las prejubilaciones y las jubilaciones anticipadas. Para la gran mayoría ha sido una buena noticia (aunque no hayan pensado lo que significan muchos años ociosos por delante). Las empresas quieren que el Gobierno flexibilice estas condiciones para seguir centrando sus ajustes de forma mayoritaria en los profesionales de mayor edad, antigüedad y salario, pero lo cierto es que despedir a este grupo de trabajadores puede resultar caro por lo que significa también de descapitalización de la empresa, afirman desde PeopleMatters:
• La salida de los mayores conlleva la valiosa pérdida de la heterogeneidad de los equipos. Una fuerza de trabajo bien balanceada por la edad está relacionada con la capacidad de responder a las circunstancias cambiantes de la globalización. Algunas empresas reconocen que una plantilla diversa puede responder mejor a circunstancias que evolucionan con rapidez y algunas han comprobado que es ventajoso ajustar la edad de sus empleados a los grupos de edad de sus clientes.
• La empresa se descapitaliza en sus relaciones, porque los vínculos de confianza más fuertes los tienen las personas de más edad. Así sucede en las grandes operaciones comerciales donde la experiencia y las habilidades verbales son claves y hacen que los niveles de productividad se mantengan o mejoren.
Las cualidades que más veces se citan son la estabilidad, la fiabilidad, el menor absentismo voluntario, la menor rotación y la lealtad. Pero no parecen razones suficientes por el aparente gran coste que supone mantener a los más mayores. Lo cierto es que la diferencia entre la productividad y el coste puede llegar a ser elevada, pero en realidad es debido a los costes no salariales: los del subsidio, que no se traduce en creación de empleo; y los de la prestación contributiva, que no parecen hacer sostenible el sistema social de reparto, con un 17% de población mayor de 60 años y otro grupo que no deja de crecer y que son grandes consumidores de servicios -los mayores de 80 años-.
Así, las cuentas “no salen”. Para la empresa, hay que añadir al coste del despido la pérdida de capital intelectual; para el Estado, el coste social que en menos de 30 años puede suponer el 17% del PIB. Esto, sin cifrar las consecuencias que tiene la inactividad de los mayores sobre su autoestima, la familia y todo su entorno y, últimamente, sobre los ahorros. El drama es que muchos mayores despedidos están consumiendo antes de tiempo sus planes de jubilación privados. Si ya es poco lo que en España se invierte en planes privados (algo más de un 8% del PIB frente al 30% en Europa y al 75% de Estados Unidos) el futuro poder adquisitivo se irá desvaneciendo porque encima se gasta anticipadamente.
Pero el problema no acaba aquí y se agudiza para todos menos para los prejubilados. En 2007, según un estudio de la Seguridad Social, un millón y medio de pensionistas tenían un trabajo remunerado y opaco, de los cuales, más de la mitad eran prejubilados. Esto tiene un impacto doble en las cuentas: uno, lo que cuesta mantenerles; y, otro, sobre una contribución que no aportan al Estado, sin contar las barreras al acceso al empleo del resto de población activa.
La sociedad se enfrenta al desafío de conciliar los deseos de los más mayores con las necesidades de mano de obra de las empresas y con un funcionamiento óptimo del sistema. Para abordar el problema se precisa el concurso de todos. El Gobierno debería legislar hasta alcanzar un marco laboral más flexiseguro para los mayores de 50 años, como ocurre en otros países donde se facilita la salida de los empleados y, a la vez, se incentiva la contratación, se compatibiliza la pensión y el salario y donde se elimina la jubilación como algo obligatorio.
Política de RRHH para mayores
Enrique Arce, socio de PeopleMatters, señala que “las empresas deben poner en marcha acciones para mantener el nivel de desempeño y aprovechar los 12 años de vida profesional activa que tienen los mayores de 55 años, por el valor que aportan a la organización”, pero también advierte que, “sin acuerdos, la solución no parece viable del todo”. Son necesarios estímulos fiscales y la revisión de las aportaciones, flexibilizar los contratos de trabajo, etc.
“En muchos casos -continúa- son profesionales de gran valor, con una enorme fidelidad hacia las organizaciones en las que trabajan, con un enorme orgullo de pertenencia y en donde son capaces de producir mucho más de lo que cuestan”.
La idea y el plan de PeopleMatters sobre lo que podría hacer una empresa tienen que ver con actuar en cuatro ámbitos:
1.- El primero y más urgente, la sensibilización a todos los niveles. A la dirección de las empresas para que adviertan la pérdida de talento y experiencia, reconozcan la parte de reputación que no gestionan e incluso consideren las oportunidades de mercado (ingresos fijos, bajo endeudamiento y ahorro); a los propios mayores, para concienciarles en el envejecimiento activo y la exigencia de actualizar sus conocimientos; y a los jóvenes por la necesaria solidaridad y el aprendizaje que se perderían.
2.- La salud y la promoción de estilos de vida saludable realizando revisiones médicas preventivas más profundas que las que se suelen hacer anualmente al resto de la plantilla, apoyando la actividad física y diseñando entornos ergonómicos propicios. Todo ello apoya el bienestar y reduce el absentismo.
3.- La propia actividad profesional, con tareas más ajustadas a las habilidades, tiempos de trabajo a las limitaciones, formación acomodada a la edad, y un diseño de la retribución que tenga en cuenta lo anterior y añada asesoramiento y apoyo en la gestión patrimonial. En relación con todo ello, deberían articularse formas de jubilación escalonadas y acordadas con el Estado para que la pensión se armonice con un salario como se propone el Pacto de Toledo. Todo ello apoya la autoestima y mejora la productividad.
4.- Actuar sobre el ámbito social y de relación intergeneracional para satisfacer las necesidades de relación presentes y futuras mediante formación a los más jóvenes y participación en foros, alumni específicos para los seniors, clubs, asociaciones, etc.
La gestión de la edad es un nuevo elemento en la gestión de personas: el elemento demográfico que empuja a disponer de condiciones adaptadas a cada ciclo de vida para conseguir que las personas deseen envejecer activamente y en la empresa
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