Las empresas ya no son para siempre

Cómo el intraemprendimiento, la innovación y el compromiso de los colaboradores mantendrán vigente tu empresa en entornos turbulentos.

“Es sin duda mi obra capital”, le cuenta Charles Darwin al mundo en su autobiografía, refiriéndose al libro que había escrito más de veinte años atrás, ese que cambió para siempre la perspectiva del hombre sobre la naturaleza, basado en la investigación que inició en 1859 sobre la evolución de las especies (On the Origin of Species). 165 años después, su teoría convive y se relaciona con nuestra actualidad con una vigencia que asombra. Parece escrita, casi en tiempo real, para nosotros.

A diferencia de Darwin y otros autores que ya habían discutido sobre la posibilidad de que las especies pudieran transformarse, hoy las empresas y los líderes de negocios disponen de la tecnología, las herramientas y los sistemas de información para determinar con claridad que sí, que al igual que la naturaleza, el mundo corporativo experimenta sus propias transformaciones, y lo seguirá haciendo, pero con una diferencia significativa y sustancial: la velocidad de los cambios.

Los entornos a los que estamos expuestos se alteran y también encuentran sus propias definiciones. Es así como hoy, “VUCA” se ha convertido en un acrónimo utilizado para referirnos a la actualidad de un mundo caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. Este término fue usado por primera vez en la década de 1990 por el Ejército de los Estados Unidos para describir el panorama geopolítico posterior a la Guerra Fría, y ha sido adoptado con naturalidad en el ámbito corporativo para describir el contexto empresarial y social actual.

Por otro lado, en los últimos años ha surgido un nuevo concepto como evolución de VUCA, más aterrizado a nuestros días. Los entornos BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible), llevan la descripción de la realidad contemporánea a un nivel aún más extremo y desafiante, reflejando un mundo donde las estructuras se vuelven más frágiles, las ansiedades colectivas crecen, los efectos de las acciones son impredecibles y la realidad se hace cada vez más difícil de entender.

Este cambio de VUCA a BANI subraya la necesidad de que las empresas no solo se adapten, sino que desarrollen una agilidad y resiliencia excepcionales para sobrevivir en un entorno tan inestable. La perspectiva que la realidad me indica es que las empresas tienen solo dos opciones: crear una cultura de aceptación y adaptación a los cambios y la competitividad, o hacer lo mismo que vienen haciendo… y ver en cuánto tiempo desaparecen.

Para comenzar a comprender dónde estamos, y por qué considero que nos mantenemos alejados de la “última parada” si hablamos de cambios, quiero proponerles tres acuerdos fundamentales que nos permiten reconocer, para luego comprender, los puntos de quiebre que construyen y definen la realidad a la cual se enfrentan hoy las empresas.

• Acuerdo número uno:

Las empresas ya no son para siempre. Todas, incluidas las más grandes, pueden desaparecer.

En el mundo de la empresa también encontramos profesionales inquietos que, como lo hizo Darwin, han investigado y compartido sus teorías para demostrar que las corporaciones tienen vida propia, se mueven con autonomía, evolucionan y se transforman para sobrevivir al entorno del que forman parte.

Richard N. Foster, economista de la Universidad de Yale, se propuso estudiar la evolución de la edad media de las empresas del índice S&P 500, las 500 empresas que cotizan en bolsa más grandes de Estados Unidos. Su investigación ha dejado datos reveladores de como, a causa de los cambios en el entorno y la innovación tecnológica, la vida útil de las empresas más poderosas se redujo drásticamente de 60 años en 1958 a tan solo 18 años en la actualidad.

Con respecto a esto, Foster menciona: “La constante innovación y disrupción en el mercado hacen que las empresas establecidas sean cada vez más vulnerables a ser superadas por nuevas empresas más ágiles y adaptables”.

Por su parte, el economista austriaco Joseph Schumpeter, en su obra «Capitalism, Socialism and Democracy» del año 1942, menciona que las empresas se encuentran expuestas a lo que él llama la “Ley de destrucción creativa”, describiendo así el proceso por el cual las empresas innovadoras entran en el mercado con nuevos productos o servicios, destruyendo a las empresas establecidas que no pueden adaptarse a los cambios.

Tanto Schumpeter como Foster han utilizado el término “Destrucción creativa” para referirse a la necesidad de las empresas de adaptarse, de manera permanente, a las nuevas tecnologías, a los mercados y a las demandas de los consumidores, para evitar ser desplazadas por competidores más innovadores.

Existen ejemplos de corporaciones, surgidas en los años 50, como McDonalds, Sony y Toyota, que supieron afrontar los desafíos de los cambios de época y adaptar sus modelos de negocios a una versatilidad que alimentó su permanencia y las hizo crecer con el paso del tiempo. Pero si de empresas que perduran hablamos, es inevitable el viaje hacia tierras japonesas para conocer, quizás por primera vez, a Kongo Gumi, una empresa dedicada a la construcción, refacción y restauración de templos budistas que fue fundada en el año 578 D.C., y que, después de 1.446 años, aún se mantiene con vida a través de 40 generaciones, siendo la empresa más antigua del mundo.

Ahora bien, la pregunta que debemos hacernos  es, ¿Cómo desarrolló Kongo Gumi su capacidad para perdurar más de 1.400 años como empresa?

Es verdad que Japón lidera el ranking a nivel global, con el mayor porcentaje de empresas milenarias, pero esto no ha dejado exenta a Kongo Gumi de tener que reponerse a guerras, desastres naturales y cambios radicales en la economía y la sociedad japonesas. La empresa ha mantenido durante siglos sus técnicas de construcción tradicional, combinándolas con innovaciones modernas, probablemente siendo ésta una de las razones que comienzan a explicar su poderosa vigencia. Kongo Gumi ha tenido una gran capacidad de adaptación, y supo cultivar una fuerte cultura empresarial basada en valores como el respeto, la responsabilidad y el trabajo en equipo.

Tradición en combinación con innovaciones, capacidad de adaptación y trabajo en equipo se convierten, definitivamente, en los puntos fuertes que le otorgan la “musculatura” necesaria para mantener con vida a una empresa que parece tener controlado por completo el paso del tiempo.

• Acuerdo número dos:

La relación de las personas con lo que compran ya no es lineal. Los clientes cambian aceleradamente la forma en la que demandan productos y servicios.

La rapidez con la que las personas cambian sus gustos y su manera de relacionarse con lo que compran, ofrece constantes oportunidades para nuevos nichos de mercado, y deja prácticamente obsoleta la muy acertada definición que les otorga el título de “clientes inteligentes” (Smart Consumer).

Ya no solo se trata de su inteligencia para atravesar y experimentar las diferentes etapas de compra, o para aumentar constantemente nuestros esfuerzos para “ponerles en el centro” de todo lo que hacemos. El cliente actual busca mucho más que eso, quiere ser parte de experiencias que lo involucren, y sentir que los conocemos más allá de ofrecerles lo que buscan.

Al 70% de las personas les gustaría que las marcas diseñaran experiencias más cálidas, cercanas y personalizadas, a cambio de los datos que hoy deciden otorgarles a las empresas, y si podemos anticiparnos a sus necesidades, probablemente estemos encaminados a convertirnos en su primera opción.

• Acuerdo número tres:

El entorno puede poner en riesgo nuestra supervivencia, o puede ser una oportunidad.

Existen casos de empresas enormes con modelos de negocios exitosos que no supieron adaptarse a los cambios en sus industrias, para luego desaparecer a causa de la falta de innovación o una gestión ineficaz: Blockbuster, Atari y PanAm, son solo algunos ejemplos de cómo los desafíos del entorno pueden lesionar y destruir por completo la vida de una empresa.

Pero para entender mejor este último acuerdo, me tomaré una pequeña licencia: voy a evocar los nombres de Steve Jobs, Elon Musk, Jeff Bezos, Larry Page y Bill Gates. Todos ellos tienen rasgos comunes entre sí. No solo se encargaron de crear y ser parte (en algún momento de sus vidas) de las 5 empresas más innovadoras del mundo según el Ranking BCG Global Innovation Survey 2023 (Apple, Tesla, Amazon, Alphabet, Microsoft), sino también de liderar una importante porción de “rebeldía” para proponer y desplegar el intraemprendimiento dentro de sus empresas, capitalizando así la aceleración de los entornos cambiantes, potenciando el talento de los perfiles emprendedores en sus organizaciones, promoviendo la creatividad de sus equipos y creando una cultura de innovación que se transformó en el principal activo estratégico de sus empresas.

El mundo empresarial está repleto de ejemplos de productos o servicios que nacieron desde el intraemprendimiento, y de empresas que activan de manera permanente programas de emprendimiento corporativo. Pero quizás, uno de los ejemplos más emblemáticos es el caso de Gmail, que nació como un proyecto interno de Google, desarrollado por Paul Buchheit y un pequeño equipo de ingenieros en el año 2001. En sus inicios, Gmail se llamaba Google Groups siendo una simple plataforma interna de mensajería instantánea para los empleados de Google. Hoy tiene más de 1.800 millones de usuarios, y una de cada cinco personas en el mundo tiene una cuenta de correo en Gmail, lo que le convierte en el servicio de correo electrónico más utilizado a nivel global.

El intraemprendimiento, o emprendimiento corporativo, fomenta la innovación y la creación de nuevos negocios dentro de una empresa ya existente. Supone otorgar a los colaboradores una “libertad controlada” para que puedan desarrollar ideas que se utilicen para la generación de nuevos productos o servicios que nos ayuden a incrementar las ventas, la apertura a nuevos mercados y clientes, la reducción de costes operativos, y el aumento de la competitividad. Esta iniciativa se convierte en la oportunidad perfecta para elevar, de manera exponencial, el compromiso de nuestros equipos con la organización, los objetivos planificados y la estrategia corporativa de la empresa.

Sin duda, el intraemprendimiento se vuelve esencial para la supervivencia de las empresas. Nos permite desarrollar una visión diferencial para comprender que los cambios en el entorno son una extraordinaria oportunidad para entrenar nuestra capacidad de adaptación; nos invita a trabajar en equipo y buscar la innovación cada vez que los clientes cambien, para entregarles así el valor que sienten que necesitan; y nos empuja a activar la rebeldía necesaria para ir donde otros no se atreven a ir. Así, y solo así, estaremos preparados para liderar la vigencia de una empresa que dure para siempre.