Las empresas tienen que hacer frente a grandes retos cuando se crean planes de sucesión en alta dirección. Acertar en este punto es crítico y estratégico, ya que en ocasiones los candidatos ni son perfectos ni están lo suficientemente preparados. La raíz del problema está en el proceso y en las dificultades para detectar capacidades y mentalidad de gestión que se alineen con lo necesario para el futuro de la organización.
Un estudio de Corporate Executive Board desvela que entre el 50 y el 70 % de los ejecutivos fracasan dentro de los primeros 18 meses de su promoción, independientemente de que provengan de dentro o fuera de la organización.
«Con el objetivo de trasladar la cultura corporativa y estar prevenidos ante cualquier tipo de transición, las organizaciones deben considerar los planes de sucesión como una parte fundamental de su estrategia empresarial. Con un proceso holístico, transparente y anclado en un perfil de éxito de hoy y mañana, es perfectamente posible garantizar el futuro», apunta Philios Andreou, Deputy CEO de BTS.
En este contexto, BTS, consultora especializada en el desarrollo de líderes y la fuerza de ventas de las compañías, ha detectado cuáles son los cinco retos más comunes para afrontar la sucesión empresarial.
Claridad sobre el perfil del nuevo líder
Si las compañías buscan una sucesión a futuro, se debe entender profundamente la estrategia empresarial de hoy y de los próximos años para tener un perfil de requerimientos que puedan ocupar la posición que sea clara y aporte criterios para la selección. En muchas organizaciones, en vez de profundizar en esto, se intenta buscar líderes parecidos a los que se retiran o salen o incluso líderes alineados a los requisitos del éxito de hoy.
Por este motivo, solo el 11% de los profesionales de Recursos Humanos se sienten cómodos con los planes de sucesión en su organización, lo que representa el porcentaje más bajo de la última década, según asegura el informe 2021 Global Leadership Forecast.
Construir un proceso correcto de identificación y evaluación
Teniendo en cuenta la criticidad de las posiciones y el impacto en la organización, es importante incidir en dos aspectos. Por un lado, un input multidimensional, es decir, múltiples fuentes de información para poder tener una información más holística, como una evaluación 360, entrevistas estructuradas, tests psicométricos etc..; y, por otro lado, una evaluación compleja y simulada de «situación de futuro» donde el candidato puede trabajar con un simulador desempeñando el rol futuro y trabajando con problemas, situaciones o presentaciones del nuevo rol bajo presión. Este tipo de simulaciones virtuales, son magnificas para «ver en acción» al candidato y aportan mucha información sobre su manera de gestionar el negocio, las personas, las situaciones y en general su manejo con stakeholders.
Preparación para el futuro
Es muy probable que ningún candidato interno esté preparado de por sí. Esto quiere decir que gran parte del éxito del proceso de sucesión es la preparación o la creación de «readiness – es decir, cómo llegar a estar preparado». Esto se puede impulsar dando a los candidatos formación, coaching, así como proyectos especiales y creando momentos para ellos para experimentar, aprender y crecer.
Transparencia del proceso
Es un aspecto que crea bastante complejidad en las organizaciones. Un ejemplo se encuentra en la serie de HBO «Succesion». El drama en las 4 temporadas se trata de los problemas que genera el no tener transparencia – desde guerras entre candidatos, confusión en la organización y pérdida de valor al no estar nadie enfocado en el negocio. Esa transparencia no es fácil por temas de confidencialidad, pero cuanto mejor planificados estén los procesos menos dudas y problemas habrá.
Onboarding correcto del puesto
Se trata de «cómo incorporar a la persona al puesto de tal manera que nos asegure el éxito». Los primeros años en el cargo son determinantes para el nuevo directivo o CEO que debe generar confianza, credibilidad y visión a su equipo para consolidar el negocio e impulsar la estrategia. En este período el objetivo debe ser reducir el riesgo al crear una zona segura que permita abordar diferentes enfoques, evaluar desafíos, generar discurso para audiencias diversas, establecer y administrar relaciones y dinámicas, así como desarrollar su equipo ejecutivo y realizar propuestas y toma de decisiones durante el primer año. En muchas ocasiones, este proceso puede ser reforzado con la presencia del anterior CEO o de un coach ejecutivo.
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