Micromanagement: por qué debemos evitarlo

¿Alguna vez has escuchado hablar de micromanagement? ¿Te has planteado si lo estás ejerciendo o recibiendo? ¿Se puede prevenir el funcionamiento organizacional que se rige bajo este concepto? ¿Puede una organización detectarlo para modificarlo?

Quizás sea interesante pararnos juntos a reflexionar sobre esto. Empecemos por un ejemplo. Imagina que en tu puesto de trabajo todas las decisiones que propones van con un “pero” delante, o se contradicen de manera frecuente por tu responsable más directo, imagina que hasta el hecho de escribir un correo tiene que pasar previamente por una supervisión para poder ser enviado, o que cada día, hay alguien detrás preguntando qué has hecho, cómo lo has hecho y pidiéndote constantemente explicaciones. ¿Cómo te sentirías a largo plazo en tu empresa?

Seguramente tu respuesta se asemeje a sentirte estresado, inseguro, desmotivado, con constantes dudas o juicios de valor sobre si eres lo suficientemente útil como profesional… o quizás hayas vivido alguna vez una experiencia parecida, o seas tú quien ejerce esa necesidad de control sobre tu equipo laboral.

El micromanagement es un proceso que consiste en controlar de manera minuciosa y constante las funciones que realiza el personal de trabajo del que depende. Por ello, los jefes micromanager ponen el foco en una mirada crítica hacía la operatividad de trabajadores a su cargo debido a una serie de factores psicológicos individuales: 

• Elevados índices de inseguridad, perfeccionismo y autoexigencia.
• Baja autoestima provocada por la necesidad de sentirse valorados por los demás.
• Miedos a no estar siendo suficientemente útil en la empresa.
• Insatisfacción en diferentes facetas vitales: personal, laboral, social…
• Altas necesidades de tener todo bajo control o ansiedad anticipatoria.
• No dar pie a errores por miedo a la crítica o ser juzgado.
• Tener baja tolerancia a la frustración y a la incertidumbre.
• Excesivo sentido de responsabilidad.

Todos estos factores conllevan a que asuman un número elevado de responsabilidades al preferir realizar las funciones laborales por uno mismo, siendo extremadamente difícil para ellos delegar tareas confiando en la propia ejecución de sus empleados o en sus capacidades de adaptación. De esta manera sienten que previenen posibles errores, y, por consiguiente, críticas de sus jefes directos o clientes para los que trabajan. 

Las investigaciones al respecto, muestran que las personas que se convierten en micromanager, ven las tareas demasiado importantes como para delegarlas, excesivamente complejas o difíciles y que no asumen ningún tipo de riesgo. Sin embargo, por el contrario, los líderes que delegan responsabilidades, están dispuestos a asumir más probabilidad de riesgo, suelen tener más años de experiencia como supervisor y una relación de intercambio con los empleados más favorable.

Si bien es cierto que, en ocasiones, aunque determinados niveles de perfeccionismo o incluso de estrés movilizan a que probablemente la productividad o eficacia de una empresa sea más alta, paradójicamente esta filosofía de trabajo que proviene de la dificultad de romper con un modelo organizacional basado en una estructura jerárquica y autoritaria puede tener graves consecuencias para la organización entre las que cabe mencionar las siguientes:

• Desarrollo de un clima de trabajo tenso, inseguro y dependiente, tanto a nivel individual como grupal.
• Creación de personal de trabajo desmotivado y con altos índices de estrés.
• Dificultades a la hora de desarrollar un equipo innovador y creativo para el desempeño de determinadas tareas al verse interrumpida su capacidad de autonomía.
• Incapacidad para poner el foco en nuevas estrategias o desarrollo general del negocio al invertir la persona micromanager excesivo tiempo en tareas ya asignadas.
• Mayor probabilidad de conflictos entre el equipo profesional.
• Disminución de los niveles de productividad y eficacia, llegando en muchas ocasiones a la ruptura empresarial.

Dadas estas consecuencias, es importante plantearse la siguiente pregunta: ¿qué visión se ofrece al equipo de trabajo cuando en una empresa se aplica el micromanagement? El equipo aprende a poner el foco en simplemente cumplir con las tareas propuestas, decide obedecer y tener al jefe micromanager contento, dedicando el esfuerzo en predecir qué es lo que quiere y cómo lo quiere, sin plantear nuevas alternativas o vías de trabajo para evitar que sean cuestionadas. Este foco está alejado del desarrollo o crecimiento profesional dentro de la empresa, velando por los intereses de ella y porque el modelo de negocio salga hacia delante. 

Asimismo, un micromanager que a su vez esté recibiendo micromanagement desde arriba (niveles jerárquicos superiores), podría estar viéndose aún más obligado a ejercer un control excesivo a sus empleados de manera directa, quedando seriamente perjudicada la productividad de la empresa, la satisfacción laboral y el desarrollo del talento dentro de la organización. 

Por tanto, con todo lo comentado hasta el momento, ¿cómo puedo saber si en mi empresa se está produciendo micromanagement? En primer lugar, resulta fundamental que este tipo de funcionamiento dentro de las empresas sea reconocido. Para ello, te facilitamos algunas pautas que pueden ayudarte a detectar y evaluar este tipo de patología empresarial: 

• Observa desde dónde se toman las decisiones. ¿Tienen los niveles más bajos de la jerarquía la autoridad suficiente para hacerlo?
• Quien toma las decisiones, ¿tiene las habilidades de comunicación y escucha necesarias para que sus miembros participen en la decisión planteada?
• ¿Se ha empoderado al equipo laboral con talento permitiéndoles tomar decisiones y haciéndoles responsables para el rendimiento de la empresa?
• ¿Hay lo que se conoce como un efecto “cuello de botella” donde los supervisores y responsables directos toman la mayoría de las decisiones y asumen la mayor carga de trabajo? 

Una vez detectado, una organización ya puede empezar a poner soluciones para prevenir o tratar de solventar el micromanagement a través de la puesta en práctica de las siguientes especificaciones:

• Asegurarse de que todo el personal de la organización tiene una comprensión clara de lo que se espera de ellos.
• Conseguir que el reparto de tareas y funciones quede definido con precisión tanto en niveles superiores como en niveles inferiores de la jerarquía. Esto hará que el jefe micromanager diferencie bien entre sus funciones y la de sus empleados.
• Facilitar la delegación de tareas para fomentar la confianza mutua y reciprocidad productiva entre los trabajadores. Delegar facilita la promoción entre el personal de la organización, la satisfacción laboral y el desarrollo profesional dentro de la empresa.
• Permitir errores, creando un entorno laboral abierto a la innovación y el planteamiento de nuevas ideas.
• Aplanar la organización eliminando jerarquías que no son necesarias puede fomentar la comunicación y el contacto directo entre sus miembros.
• Facilitar reuniones periódicas de equipo, donde puedan compartir sus avances o dificultades y comunicarse de manera abierta y flexible. Estas reuniones pueden facilitar que todo el personal se sienta atendidos, escuchado y tenidos en cuenta.
• Proporcionar la información y ayuda necesaria para el cumplimiento de tareas.
• No olvidar que un ambiente de confianza empieza en los niveles superiores de la jerarquía.

Recuerda que la flexibilidad, cercanía y confianza en los empleados resulta fundamental para que una organización pueda funcionar adecuadamente, evitando generar un clima laboral tenso, inseguro y dependiente. A veces, plantearse posibles cambios que propicien la motivación y el bienestar psicológico de los trabajadores, resulta mucho más útil que únicamente poner el foco en presiones y exigencias constantes que acaben perjudicando el funcionamiento de la organización.

Este artículo puede ayudarte a plantearte nuevos cambios para mejorar el ambiente de trabajo, y, si lo vieras necesario, entendiendo la complejidad que muchas veces puede suponer, siempre puedes pedir ayuda profesional.