Fuente: Impacto de los Modelos de Compensación Flexible en la atracción y retención del talento UNIVERSIA BUSINESS REVIEW | 2015Que la forma de compensar al empleado es un instrumento clave no sólo en las políticas de recursos humanos, sino también para la propia estrategia empresarial es algo que ya no se pone en duda.
Además del salario propiamente dicho, incluir beneficios como son los servicios que facilitan e incluso mejoran el día a día del empleado, es una forma de retribución indirecta que incide en su satisfacción, que diferencia a la empresa de la competencia y que atrae el talento.
Una de las vías retributivas utilizadas por las empresas para diferenciarse de la competencia, atraer al talento (Smith, 2000; Hillebrink et al, 2008) e influir en su propio personal incrementando los niveles de retención (Chun-Hsien et al., 2006) y satisfacción de los trabajadores, ha sido la retribución indirecta (Gumbus y Johnson, 2003; Cole y Flint, 2004).
¿Qué condiciones habrían de cumplir estos servicios para que supongan una verdadera diferencia como estrategia empresarial y de recursos humanos?
Respecto al empleado:
- que faciliten su vida,
- que supongan una verdadera contribución a su economía
- que por su cuenta, sólo podría obtenerlos a un coste mucho mayor.
por ejemplo los servicios de asesoría legal, los de asesoría financiera para obtener hipotecas por debajo de mercado, asesores fiscales para hacer la declaración de la renta y no preocuparse por nada etc.
Y para la empresa, qué condiciones habrían de cumplir:
- que cuiden su cuenta de P y G
- que obtenga costes más bajos en su contratación (economías de escala)
- Que la elección de los servicios y su implantación resulte sencilla y eficaz.
Respecto a esto último, aunque existen varias formas de llevar a cabo una política de incorporación de beneficios eficaz, me quedo con aquellas que seleccionan los servicios a incluir como beneficio social, teniendo en cuenta la opinión del empleado.
La adaptación de la retribución a los intereses de los trabajadores incrementa su vínculo con la empresa. Además, se responde con ello a una fuerza de trabajo cada vez más diversa en su composición: edad, sexo, situación económica, responsabilidades familiares, cultura, etc., con necesidades muy distintas. (Smith, 2000; Hillebrink et al., 2008).
Además, las Teorías sobre la Justicia en los Procedimientos (Procedural Justice Theories), afirman que el grado de participación de los empleados en las decisiones se relaciona directamente con su satisfacción.
Veamos un ejemplo de incorporación e implantación de un servicio que forma parte del plan de beneficios personalizado de una empresa real, en este caso se lleva a cabo en 3 pasos sencillos pero con profundas implicaciones para el empleado, la empresa y la relación entre ambos:
- Primero, tal como si se tratase de una acción de marketing interna, se «sondea” vía correo electrónico a cada empleado qué servicio se considera más útil en este momento. En el mismo se accede a una encuesta con opciones que incluyen diferentes servicios asesorías fiscales (declaración de la renta…), abogados, consultorías financieras (asesoramiento para obtener hipotecas, préstamos…).
- Una vez seleccionado el servicio o servicios más valorados y encontrado el proveedor adecuado es imprescindible comunicar eficazmente su existencia a todo el personal. Una forma efectiva es explicar vía correo electrónico a todos los empleados la existencia del nuevo servicio, cómo puede utilizarlo el empleado y dónde debe dirigirse para beneficiarse del mismo. También es primordial que quede claro cuál es el beneficio obtenido por el empleado frente a contratarlo por su cuenta. Al fin y al cabo, lo hemos negociado para él y debe ser realmente percibido como un beneficio que por su cuenta solo podría obtener a un coste mucho mayor…
- Medir los resultados con tablas de valoración, reseñas sobre el servicio etc.. nos dará la posibilidad de ver la redención que tiene lo que hemos implantado tanto el grado de utilización como la calidad del servicio en sí.
Algo importante de este tipo de campañas es medir cómo ha impactado en la percepción que el empleado tiene sobre la empresa ¿Por qué?
Porque el proceso en su conjunto resulta una auténtica campaña de imagen de la empresa respecto a sus empleados: está dirigida a que el empleado obtenga un servicio que supone un verdadero valor en su vida, desde la encuesta inicial hasta la medición de la redención del servicio están orientadas a que el empleado, además de obtener un servicio que le beneficia, sienta en qué forma su empresa le valora, considera y se preocupa por su bienestar.
Desde el punto de vista de la empresa, el hacer al profesional copartícipe de su paquete retributivo logra que el empleado valore mucho más el esfuerzo que realiza la compañía por su persona y sus necesidades (Vergara Pinto, 2007), aumentando la percepción personal de la compensación total recibida.
Con su aplicación, las empresas pueden influir en la percepción que sus trabajadores tienen sobre el apoyo y preocupación mostrado por la organización hacia su bienestar (Cole y Flint, 2004).
Es fácil anticipar cómo puede cambiar la percepción que tiene el empleado de su empresa y su relación con ella: como se siente en su puesto de trabajo o cómo ha cambiado su engagement, incluso a la larga podemos medir el impacto en su productividad, en su relación con los clientes, con otros empleados, en suma todo lo que cambia cuando lo hace la imagen que tiene de la empresa en la que trabaja.
Una empresa son las personas que la forman, tomar en consideración a las personas: qué necesitan, cómo se sienten valoradas, qué les ayuda, qué les motiva puede suponer la vía de acceso a mover variables importantes para el crecimiento y desarrollo de una organización.
Fuente: Impacto de los Modelos de Compensación Flexible en la atracción y retención del talento UNIVERSIA BUSINESS REVIEW | 2015
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