La mayoría de las organizaciones están de acuerdo en un punto: contratar a las personas adecuadas es vital para el éxito del negocio. Sin embargo, lo que parece una tarea técnica muchas veces se convierte en una apuesta incierta. En ese intento por tomar mejores decisiones, muchas empresas han recurrido durante décadas a las pruebas psicolaborales como parte de sus procesos de selección. El problema no es el uso de estas herramientas, sino cómo y qué se está utilizando.
Para Gianfranco Tasso, Head of HR Recruiting & Advisory de Wyser, la clave no está en desechar las pruebas, sino en entender su verdadero alcance y sus límites. “Las pruebas psicolaborales pueden ser extremadamente útiles si se eligen con criterio, si están validadas científicamente y si se complementan con entrevistas estructuradas, análisis experto y tecnología bien aplicada. De lo contrario, pueden volverse una fuente de error más que una ayuda”, señala.
Y es que, aunque muchas empresas han avanzado en la profesionalización de sus procesos, todavía persisten prácticas sin respaldo técnico. Pruebas como la grafología o tests de intereses personales, ampliamente utilizados en décadas anteriores, siguen apareciendo en procesos de selección pese a no tener relación significativa con el desempeño laboral. De hecho, estudios clásicos como el de Schmidt & Hunter (1998) evidencian que mientras pruebas de habilidades cognitivas generales presentan una fuerte correlación con el éxito en el trabajo (0.51), otros métodos ampliamente utilizados no superan el 0.10, lo que en términos prácticos significa que su capacidad para anticipar el rendimiento laboral es casi nula. Sin embargo, quedarse solo con los números puede ser otra trampa. En palabras de Gianfranco, “una prueba útil no es solo aquella que tiene buenos indicadores estadísticos, sino la que se aplica bien, se interpreta en contexto, y se combina con otras fuentes de información. La selección de talento no es una fórmula matemática: es una disciplina que requiere método, tecnología y criterio humano.”
En ese sentido, la evolución tecnológica ha sido un aporte, pero no está exenta de desafíos. Herramientas basadas en inteligencia artificial permiten hoy realizar entrevistas automatizadas, aplicar pruebas adaptativas en tiempo real y correlacionar resultados con datos de desempeño. Sin embargo, si no se implementan con un marco ético claro y un control humano riguroso, estos sistemas pueden replicar sesgos históricos y profundizar inequidades. “La inteligencia artificial no reemplaza al juicio humano, lo complementa. Es clave saber qué datos se están usando, cómo se interpretan y con qué objetivos”, advierte Tasso.
En sectores críticos como las fuerzas de emergencia, las Fuerzas Armadas o cuerpos policiales, la rigurosidad en los procesos cobra una dimensión aún más delicada. Casos como el ocurrido en Viña del Mar —donde se comprobó que miembros de Bomberos habían provocado incendios intencionales— han generado una reflexión pública sobre los estándares de ingreso a instituciones sensibles.
“Ninguna herramienta psicológica puede predecir con certeza absoluta un comportamiento futuro, pero sí podemos usar evaluaciones de integridad, de personalidad y simulaciones conductuales para identificar señales de alerta y tomar decisiones más responsables”, afirma el experto.
Más allá del tipo de pruebas, lo esencial es la coherencia metodológica del proceso. Las organizaciones que integran entrevistas estructuradas, herramientas con alta validez predictiva, análisis experto y tecnología auditada, logran mejores resultados en la atracción y retención del talento. Aquellas que confían en métodos obsoletos, sin fundamentos o mal aplicados, se exponen a errores costosos: rotación temprana, bajo desempeño, conflictos internos y pérdida de competitividad.
En definitiva, las pruebas psicolaborales no son buenas ni malas por sí mismas. Su impacto depende de cómo se eligen, cómo se usan y cómo se integran en un proceso profesional, ético y orientado a construir equipos más fuertes y sostenibles. Como resume Gianfranco, “no se trata solo de evaluar personas; se trata de tomar decisiones que construyan cultura, impulsen resultados y potencien el futuro de la organización”.
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