No tener bien definido lo que se quiere hace que sea difícil conseguirlo. Y en caso de lograrlo, será por casualidad y a base de duplicar esfuerzos.
Este principio de management tiene también, por supuesto, una clara aplicación a los procesos de incorporación de personas a la compañía.
Desde hace cierto tiempo, es más complicado conseguir determinado tipo de perfiles, por la elevada oferta de trabajo que hay para ellos en el mercado. Por eso, lo ideal es que los responsables de planificación de la organización tengan más presente que hay que tomarse el tiempo y la dedicación suficientes para aclarar y definir las necesidades y poner en marcha, con tiempo, el proceso de atracción/selección.
Lo que ocurre es que, en ocasiones, la necesidad salta a la palestra como algo urgente o inesperado. En estas situaciones hay 2 cuestiones importantes que pueden facilitar la vida:
- Que la organización tenga definido un buen procedimiento de búsqueda e incorporación. Esto facilita mucho las cosas, al estar los hitos, las responsabilidades e incluso los flujos documentales ya establecidos. No hay que inventar, solo poner en acción.
- Que, de la misma manera, exista un análisis y descripción del puesto por cubrir, que sirva como base para completar el tipo de perfil que se persigue.
Pero en muchas ocasiones no existe ni una cosa, ni la otra.
Especialmente la segunda, que a la velocidad que se mueve el mercado y las demandas cambiantes que plantea, con reflejo directo especialmente en ciertos puestos, convierte en una tarea muy compleja mantenerlo actualizado.
En todo caso, si hay que partir de cero, hay 5 recomendaciones, muy de base, pero que ayudan a asegurar el buen fin del proceso:
- Desde el punto de vista técnico (jefe de la vacante), definir y separar muy bien lo verdaderamente imprescindible de lo que, aunque sería deseable, no deba ser criterio de exclusión del proceso.
Aquí, muchas veces, se cae en el “ya que…” y se acaba escribiendo una carta a los Reyes Magos de Oriente. Esto se convierte en una seria barrera a la identificación e incorporación de muchos buenos perfiles
- Desde el punto de vista de perfil blando (aquí, recursos humanos), exactamente lo mismo, teniendo en cuenta el entorno departamental en el que se va a desenvolver el incorporado.
Muchas veces, cada área en la organización tiene un estilo y una actuación que no es, realmente, la del conjunto. Esto no se puede olvidar o el nuevo incorporado será expulsado por el entorno como un cuerpo extraño, aunque técnicamente valga.
- En relación con la retribución (recursos humanos, de nuevo), ver las posibilidades de la organización (por impacto en proyecto, equidad interna, etc.) y, fundamental, qué es lo que dice el mercado al respecto. Porque, lo que no podemos pretender es conseguir un senior al precio de un junior, por ejemplo. En esto, como en tantas cosas en la vida, hay que ajustar las expectativas a las propias posibilidades.
- Una vez aclarados los puntos anteriores, el resultado tiene que ser conocido y compartido por todas las partes. Y estar de acuerdo en cómo debe ser la presentación del proyecto. Deben estar completamente alineados. No hay imagen de compañía más patética frente a un candidato, y que la devalúe más, que cada uno de los implicados en el proceso de elección reme para un lado o que cuenten cosas distintas.
- Y, finalmente, tratar de aquilatar y simplificar al máximo el número de entrevistas y las idas y venidas del candidato. Cuando a los candidatos les están ofreciendo proyectos todas las semanas, la agilidad es un plus,
Touch in Touch facilita todo este proceso a sus clientes, desde ofreciéndoles información de cómo se mueven las retribuciones en el mercado, hasta en la agilidad en la resolución del proceso.
El mercado del empleo, con sus fuertes desigualdades, desde una alta desocupación en los perfiles poco cualificados a una lucha sin cuartel para algunos de los muy cualificados, sobre todo ciertas especialidades, regula a su manera la oferta y la demanda.
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