La infraestructura emocional es un estilo de liderazgo que anima a los empleados a dar lo mejor de sí mismos, crea lealtad e inspiración. Esta es la teoría del profesor Vijay Govindarajan, que ha revisado el comportamiento de los líderes empresariales más destacados del mundo desde este punto de vista. Para él, hay ocho factores que ayudan a crearla, pero advierte que no es fácil. A cambio, esta “infraestructura” es más duradera que la física o la intelectual, y es más difícil de imitar por la competencia.
¿Qué tienen en común empresas tan diferentes como son John Deere, eBay o Johnson & Johnson? Lo que les une es un elemento clave: líderes que saben cómo crear un sentimiento de lealtad y pasión entre sus empleados. En otras palabras, directivos que conocen la manera de inspirar a sus trabajadores para que den un poco más de sí mismos. El profesor de la TUC School of Business en Darmouth Vijay Govindarajan ha examinado los líderes más destacados del mundo de la lista Fortune 500 desde este punto de vista. Lo ha hecho en un estudio titulado “The Emotionally Bonded Organization: Why Emocional Infraestructura Matters and How Leaders Can Build It”, que se hará público próximamente.
Este estudio, del que la revista Forbes da un adelanto, se basa en un concepto al que Govindarajan ha llamado “infraestructura emocional”. Este concepto se refiere a los factores que motivan a la gente para dar lo mejor de ellos a favor del bien común de la empresa. Según él, construir esta infraestructura emocional lleva tiempo, más que la infraestructura física o intelectual y es muy difícil de imitar por la competencia.
Crear infraestructura emocional conlleva un estilo de liderazgo que hace que los empleados sientan pasión por su empresa y por su trabajo, haciendo incluso sacrificios personales en pos de la empresa. El mejor ejemplo de infraestructura emocional es el que se da en las familias, una institución que ha sobrevivido con el paso del tiempo.
Los ocho factores
El estudio habla de ocho factores que ayudarían a construir la infraestructura emocional. El primero sería la proximidad del directivo a su staff. Una vez que la empresa ha alcanzado cierta dimensión, los líderes dejan de ser totalmente accesibles. Sin embargo, a través de sus acciones, pueden crear la misma sensación de proximidad que antes.
Según Govindarajan, no se trata de que el presidente ejecutivo se reúna con su staff cuando éstos quieran, sino cuando lo necesiten realmente. Un buen ejemplo de este primer punto es cómo la máxima responsable de eBay, Meg Whitman, gestionó un apagón de energía que afectó a la sede central de esta empresa. Durante trece días, permaneció en la oficina día y noche, durmiendo y comiendo allí, hasta que todo quedó solucionado. Evidentemente, ella no fue quien reparó la línea eléctrica, pero su acto fue tremendamente simbólico y sus empleados la sintieron más cerca que nunca.
El segundo factor analizado por el estudio es la adopción de rituales. Eso es lo que hace la empresa de tractores John Deere con su iniciativa “llave de oro”. Esta iniciativa consiste en invitar a un granjero y a toda su familia a recoger el tractor que habían encargado previamente. En la fábrica, son recibidos por un empleado jubilado, que les enseña todas las instalaciones. Cuando terminan el recorrido, el granjero recibe una llave de oro con la que arranca su flamante tractor. Este ritual tiene un gran efecto sobre los empleados, que se sienten orgullosos de su trabajo y de su empresa.
Otro de los elementos que ayuda a construir la infraestructura emocional es crear oportunidades a partir de la adversidad. Govindarajan pone el ejemplo de Southwest Airlines. Después del 11-S, las compañías aéreas tuvieron que recortar sus plantillas, lo cual afectó a 120.000 personas. Southwest Airles, por el contrario, optó por mantener todos los puestos de trabajo, a pesar de que también ella se vio afectada por la recesión del sector. El equipo directivo decidió dejar de cobrar hasta que no volvieran los beneficios, pero mantuvieron los planes de pensiones de los trabajadores. A día de hoy, esta empresa es rentable otra vez. Según Govindarajan no ha sido por casualidad.
Exclusividad
El cuarto factor sería la exclusividad. Cuanto más difícil es entrar en una empresa, más vinculado emocionalmente se siente el trabajador a ella. Es lo que les pasó a los ocho afortunados que fueron contratados por la empresa Nucor Corp. Esta empresa necesitaba cubrir ocho puestos, para lo que convocaron a quienes quisieran pasar una entrevista un sábado a las 8,30 de la mañana. Pese a la hora, 1.200 personas saturaron las puertas de la empresa. Los directivos ni siquiera pudieron entrar en el edificio, por lo que llamaron a la policía. La policía no pudo mandar a ningún agente porque tres de ellos estaban en la fila para hacer la entrevista.
La vinculación del trabajador también se consigue manteniendo informados a los trabajadores. En los las empresas, las cúpulas directivas suelen mantener muchas cosas en secreto, por ejemplo, los empleados no reciben información sobre las finanzas. Los presidentes ejecutivos y otros directivos, dice Govindarajan, deberían hacer un esfuerzo para mantener informados a sus trabajadores. De esta manera, sienten que forman parte de algo.
El sexto factor es lo que llama “redes sociales”. Cuando hay un problema en el trabajo, los empleados suelen acudir a su jefe para que se lo resuelva. Hay dos problemas respecto a esto. Los canales formales tienen sus limitaciones y, además, los subordinados no se sienten cómodos contando ciertas cosas a sus jefes. General Motors lo resolvió animando a sus empleados crear redes sociales según afinidades, grupos de empleados con cosas en común.
Valores
Un aspecto al que Govindarajan da mucha importancia es a la creación de valores, o sea, los directivos tienen que demostrar a sus empleados que la empresa está que para algo más que para atesorar dinero.
En los primeros años de la década de los 80 Johnson & Johnson tuvo que hacer frente a la crisis que produjo la muerte en Chicago de seis personas que tomaron un medicamento llamado Tylenol, y que había sido manipulado por alguien. Legalmente, la empresa no tenía ninguna responsabilidad, sin embargo sus directivos tomaron la decisión de retirarlo del mercado, pese a que esa manipulación sólo había ocurrido en una farmacia. Les llevó varios meses y 100 millones de dólares hacerlo. Durante ese tiempo, la competencia aprovechó para quedarse con ese mercado, pero Johnson & Johnson demostró ser consecuente con sus valores, de lo cual no se olvidaron sus clientes.
El octavo y último factor es la visión. Se trata de pensar a largo plazo y ver qué se necesita hoy para conseguir aquello que hemos imaginado o previsto para el futuro. El ánimo sube cuando pensamos en hacer lo imposible. Las grandes visiones, dice Govindarajan, crean pasión.
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