¿Cómo reconvertirse en empresas atractivas? ¿Cómo implantar ‘modelos flexibles’ de trabajo? ¿Cuáles son los grandes retos actuales de los RRHH? ¿Cuál es el nuevo rol de los directivos? David Mahé, presidente del Grupo Human&Work, responde a preguntas y cuestiones clave dentro del mercado laboral. ¡No te lo pierdas!
¿Qué esperan las empresas de la organización del trabajo?
Las organizaciones actuales se enfrentan a dos tipos de factores:
- Factores que experimentan, como los cambios en el estilo de vida, las expectativas de la sociedad o los retos relacionados con la tecnología;
- Factores que ellas mismas determinan, como por ejemplo la forma de organizar el trabajo.
En Stimulus ayudamos a las empresas a considerar las nuevas expectativas de las personas en relación con el trabajo: conciliación, movilidad, atractivo.
También les ayudamos a definir una adecuada organización del trabajo, con conceptos como el trabajo híbrido o el tiempo compartido.
Con el desarrollo del teletrabajo, ha aumentado el riesgo de aislamiento de los empleados. Y las empresas nos piden que les ayudemos a incorporar nuevas formas de colaboración en este contexto.
La salud mental de los empleados se ha convertido en un tema de preocupación durante la crisis sanitaria. ¿Cómo acompaña a las empresas que le piden su apoyo?
La salud psicológica en el lugar de trabajo es una parte integral de la agenda estratégica de todos los directores de RRHH. Hay mucho en juego: seguridad, salud, eficacia y atractivo.
En Stimulus intervenimos a tres niveles:
- apoyo a los empleados con dificultades mediante apoyo psicológico, asistencia social y herramientas de acompañamiento para ayudarles a desarrollar buenas prácticas en el trabajo.
- desarrollo de habilidades, incluidas las emocionales, relacionales y de gestión.
- compromiso con el bienestar en el lugar de trabajo y enfoque en el papel fundamental de la salud mental, proporcionando apoyo en la implementación de políticas para identificar y desarrollar buenas prácticas
¿El desarrollo del teletrabajo va de la mano del derecho a la desconexión?
Ha llegado el momento de recuperar el control del asunto. En los últimos dos años, muchos empleados han experimentado el teletrabajo como algo forzado y doloroso. Y la cuestión del derecho a la desconexión se dejó de lado porque había que atender otras prioridades.
Ahora es necesario desarrollar una política de empresa compartida por los niveles más altos de la compañía, que cuente con el ejemplo de la dirección. Concretamente, la cuestión se refiere a una organización del tiempo de trabajo y de las pausas que permita que la carga mental derivada del uso de las herramientas digitales se mantenga siempre bajo control.
También se trata de poner en práctica las competencias necesarias, sobre todo a nivel directivo, para que las reuniones, la organización de los órdenes del día y el uso de las herramientas digitales permitan equilibrio adecuado en términos de carga mental
Cada vez más empresas se pasan al concepto de oficina flexible. ¿Cómo aplicarlo?
Por un lado, hay que gestionar el cambio acompañándolo por otro, hay que definir la correcta organización de los puestos de trabajo.
Hemos descubierto que no son necesarios tantos puestos de trabajo como antes. Hemos ampliado los espacios de encuentro y convivencia. El lugar de trabajo es, ante todo, un lugar de interacción y conexión social. Esta vocación debe fomentarse, porque para los empleados, estar en equipo y crear un vínculo colectivo supone un factor de seguridad.
Uno no llega a la oficina para encontrar la misma situación que en casa. Es importante definir qué buscan los empleados cuando llegan a la oficina. El tiempo en la oficina debe estar pensado de antemano y las condiciones deben ser excelentes
Muchos empleados se han trasladado geográficamente lejos de su lugar de trabajo, a otras regiones. ¿Cuáles son los retos de este cambio para las organizaciones?
Existe un riesgo objetivo de dispersión de los colaboradores. Cuanto más lejos estés, menos momentos de confrontación corres el riesgo de tener. La empresa no es sólo una adición de mano de obra. También es una colaboración entre personas.
Aunque sea un deseo inicial expresado por los empleados para mejorar su calidad de vida, la calidad del trabajo puede verse afectada cuando se trabaja a distancia.
El teletrabajo es adecuado para las personas autónomas. Pero cuando se trata de planificar proyectos de cambio, integrar a nuevos empleados o resolver problemas, el teletrabajo se vuelve problemático.
El problema para las empresas no es tanto el coste de la mano de obra, sino la dificultad de mantener a los trabajadores contratados en el tejido social de la organización.
La dirección se ha visto sacudida por la crisis. ¿Cuál es el nuevo papel de los directivos hoy en día?
Con el teletrabajo, el director perdía el control sobre su equipo y a veces estaba descontento por ello.
Nuestro papel es ayudarle a soltarse y a confiar en su equipo. El directivo se convierte en el líder de un equipo y en el principal responsable de su calidad.
Esto también es algo que se puede aprender.
Los momentos dirigidos por el directivo deben ser eficaces y exitosos. El directivo también está ahí para crear vínculos, compartir elementos de la estrategia o los cambios de la empresa y «tomar el pulso» a los empleados.
Cuidar a las personas, la atención, se está convirtiendo cada vez más en una habilidad de gestión.
Son el principal interlocutor de los empleados y, por tanto, deben desarrollar la capacidad de escuchar, empatizar y atender a las personas de sus equipos.
Tras la crisis sanitaria, los jóvenes tienen dificultades para proyectarse en el futuro. ¿Cómo pueden las empresas volver a ser atractivas?
Esta cuestión se ha convertido en elemento central de las organizaciones. Los valores de la empresa y la experiencia de los empleados desempeñan un papel fundamental.
Durante dos años, una gran proporción de jóvenes contratados recibió poco apoyo en su integración. El proceso se desarrolló a distancia, con dificultades para vincularse y sentirse parte de un grupo.
Estas generaciones tienen importantes demandas relacionadas con el significado del trabajo, la conciliación de la vida laboral y familiar y la cuestión del colectivo.
Nuestro papel es ayudar a la empresa a formular una promesa que sea coherente con lo que sabe hacer, pero que esté también enriquecida con las enseñanzas obtenidas en la crisis.
Muchas empresas se encuentran divididas entre una marca de empleador muy positiva y unos resultados que a veces se alejan de la realidad.
Trabajamos con los responsables de RRHH para reducir la distancia entre la promesa y la realidad.
Se trata de prestar atención a los programas de selección, desarrollar las competencias, e invitar a la dirección a ser cercana.
¿Qué otros retos enfrentan los directores de recursos humanos?
En un contexto económico y social marcado por el descenso del desempleo, que probablemente será duradero, las cuestiones del atractivo del empleo, la calidad del mismo y las competencias se convertirán en algo esencial. Desde hace varias décadas, se habla mucho de empleo y poco de trabajo. Tendremos que hablar mucho más de la calidad del trabajo y mucho menos del empleo.
El atractivo también se consigue mediante el desarrollo de nuevas habilidades. Y nos encontraremos con dificultades para obtenerlas mediante la contratación. Esto significa que tendremos que ser creadores de habilidades y desarrolladores de talento. Esta será una función esencial de los recursos humanos en los próximos años.
¿Son las empresas conscientes de estos problemas?
Existe conciencia sobre los problemas de salud psicológica en el lugar de trabajo, pero en lo que se refiere al desarrollo de competencias estamos al principio de la historia.
Las empresas han invertido poco en este ámbito y pronto se enfrentarán al problema de la dificultad para atraer talento.
Tendrán dificultades para identificar recursos y tendrán que encontrar soluciones para desarrollar el talento internamente.
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