¿Cómo se puede volver a motivar a los equipos después del período de confinamiento?

El contexto de pandemia y confinamiento por partida doble ha generado un nuevo tipo de estrés, que ha afectado a todos los equipos. Sin embargo, no todos experimentaron lo mismo. Si bien las influencias para la nueva movilización son específicas para cada equipo, necesariamente dependerán de las aptitudes sociales colectivas. Para PerformanSe, un equipo solo será resiliente si es un agente de su propia transformación. Explicaciones:

Nueva motivación: hay tres escenarios posibles

Tratar de volver a motivar a un equipo sin tener en cuenta su situación antes y durante la crisis parece ilusorio. A este respecto, podemos clasificar los equipos en tres categorías.   

• Los que ya estaban trabajando a distancia antes de la crisis

Acostumbrados a colaborar de manera descentralizada, estos equipos se desestabilizaron principalmente por perturbaciones de tipo individual, no relacionadas directamente con el funcionamiento del colectivo. El estrés sanitario, la incertidumbre económica, los cambios abruptos en el ritmo de trabajo, la organización familiar, etc.

• Los que se adaptaron muy rápidamente 

Ya más o menos habituados al teletrabajo puntual, estos equipos se vieron rápidamente atrapados en la dinámica de trabajar desde casa. Inventaron otras formas de interactuar y colaborar, desarrollando así nuevos hábitos. La tensión repentina y el efecto de novedad dieron lugar entonces a un exceso de motivación colectiva. A largo plazo, puede surgir la cuestión de la fatiga debida al trabajo a distancia, así como los efectos de una «vuelta a la normalidad».

• Aquellos que han tenido dificultades para cambiar sus hábitos de trabajo

Debido a la falta de medios técnicos adecuados y/o de suficiente agilidad frente a un trabajo a distancia impuesto repentinamente y sin preparación, algunos equipos no lograron adaptarse. Resultado: motivación colectiva por los suelos, tensiones exacerbadas dentro del equipo, estrés entre los empleados relacionado con el funcionamiento del equipo, etc. 

No es una solución «llave en mano»… sino un nuevo conocimiento del equipo que asumir

Ante una experiencia muy diferente de un equipo a otro, las respuestas de los directivos tendrán que adaptarse a las necesidades específicas de cada uno.
Pero, en cualquier caso, la nueva forma de trabajo durante el confinamiento ha contribuido a la transformación del conocimiento que los colaboradores tienen sobre su propio equipo: su organización, sus hábitos, la memoria de «quién sabe qué».

«Algunos se habrán sorprendido, por ejemplo, al ver que un colega que suele ser muy reactivo ya no es capaz de cumplir los plazos, o al revés. Las frecuencias de interacción se han visto interrumpidas en ocasiones, así como la visibilidad de las relaciones sociales dentro del equipo», explica Arnaud Trenvouez, director del programa de I+D de PerformanSe.  

Tres prácticas óptimas eficaces para movilizar (de nuevo) a los equipos 

Frente a estos nuevos códigos dentro del equipo y las nuevas incertidumbres, la nueva movilización del colectivo implicará aptitudes sociales colectivas. Pueden estructurarse a través de tres invariantes fundamentales:

• Estar juntos: la fase de catarsis

¿Cómo vivió cada miembro este período de confinamiento? Al final de la crisis, será indispensable dar al equipo los medios para reunirse. Objetivo: hacer un balance de las experiencias individuales para crear un sentimiento común. 

• Hacer juntos: la fase de resiliencia colectiva

Si borrar la experiencia emocional de cada uno es una condición sine qua non, el equipo debe avanzar más para desencadenar un proceso de resiliencia. Organización, interacciones, toma de decisiones, comunicación: ¿cómo se estructuraban con anterioridad las actividades en el seno del equipo? ¿Cómo evolucionaron durante la crisis? 

• Ir lejos juntos: la fase de transformación en torno a nuevos objetivos comunes

Permitir que el equipo se proyecte a sí mismo será esencial para volver a motivarlo. El proceso de resiliencia colectiva conduce a la transformación. Esta transformación tiene que ser elegida por el propio equipo, no experimentada. Ante la incertidumbre, la redefinición conjunta de los objetivos comunes permitirá al equipo recuperar un sentimiento de confianza en el porvenir. ¿Debemos recuperar el tiempo perdido, revisar los objetivos existentes o comprometernos con otros nuevos? 

Para ser eficaces, los directivos tendrán que dedicar un tiempo específico a la supervisión de esta transformación interna del equipo por sí misma y para sí misma. Se puede considerar la posibilidad de que instructores y consultores especializados en cuestiones de equipo los acompañen.