El uso de las métricas de Recursos Humanos se ha convertido en una clara tendencia en España y en toda Europa. Así se ha constatado en una jornada organizada por Top Employers Institute en las instalaciones de Cepsa en Madrid. Cuatro grandes empresas han expuesto cómo miden sus prácticas de Recursos Humanos para alinearlas con el negocio ante 160 asistentes responsables de gestión de personas de diferentes compañías.
Las cifras son contundentes en los diversos procesos relacionados con Recursos Humanos. Un 86% de las empresas Top Employers en España utiliza ya métricas en aprendizaje y desarrollo, y un 78% las ha implantado en desarrollo del liderazgo. Hay, no obstante, una clara área de mejora en la medición del retorno de la inversión (ROI en sus siglas en inglés), ya que sólo lo hace un 30% de las empresas certificadas en nuestro país en el área de aprendizaje y desarrollo, y un 24% en desarrollo del liderazgo.
«Hay una presión creciente sobre los directores de Recursos Humanos para que aporten datos tangibles sobre los resultados de las políticas que gestionan», indica Salvador Ibáñez, Country Manager de Top Employers Institute en España. «Esto ha hecho aflorar -concreta Ibáñez- una multitud de herramientas de medición que se utilizan cada vez más. Hemos detectado, no obstante, que las compañías todavía tienen margen de mejora en la medición del ROI, aunque no es fácil hacerlo. Las métricas son un gran reto de los Recursos Humanos».
Para ofrecer algunas claves a los asistentes a la jornada sobre cómo diseñar las métricas, cuatro compañías han explicado sus buenas prácticas en dos importantes áreas de Recursos Humanos: desarrollo del liderazgo (Accenture y British American Tobacco), y aprendizaje y desarrollo (Novartis y Cetelem).
Accenture: el liderazgo impacta en el valor para el accionista
Accenture ha definido un completo proceso de medición de sus programas de desarrollo del liderazgo. De este modo, la consultora ha calculado el porcentaje de beneficios extra que generan los líderes «top» frente a los líderes «medios» y los peor puntuados. También han podido evaluar que los empleados que trabajan con líderes excelentes tienen mucho más deseo de continuar en la compañía y que todo esto tiene finalmente un impacto directo en el aumento del valor para el accionista.
«En Accenture, los resultados de negocio son esenciales pero no suficientes para convertirse en un líder exitoso», ha señalado María José Sobrinos, Directora de Recursos Humanos de la compañía.
British American Tobacco: medir el ROI en todos los procesos
British American Tobacco es un ejemplo de best practice en la implantación de métricas de ROI en todos sus procesos de Recursos Humanos. «Nuestro objetivo es conocer el impacto del presupuesto invertido en los resultados de negocio», ha apuntado Javier Vidaurreta, Director de Recursos Humanos de la empresa.
Con sus indicadores de retorno de la inversión, han detectado que sus programas de desarrollo del liderazgo ayudan a la consecución de los objetivos de negocio, que el aumento de la inversión en formación incrementa el número de high potentials y que este aumento a su vez contribuye a mejorar los resultados económicos.
Novartis: gestión del talento alineada con los resultados
La compañía farmacéutica Novartis alinea la gestión del talento con la consecución de los resultados de negocio, y ha implantado métricas relacionadas con el aprendizaje y desarrollo en áreas como la promoción interna, la sucesión, las competencias profesionales, o la retención y rotación de key talents.
Concretamente, esta compañía calcula el ROI en la planificación de la plantilla y en las competencias. «Hemos obtenido beneficios como la mayor retención de los high potentials, el incremento del engagement y la mejor imagen de marca», ha explicado Ana Sciaini, Talent, Organization Development & Staffing Manager de Novartis.
Cetelem: adaptar las métricas de RRHH al negocio
El proveedor de servicios financieros Cetelem utiliza una matriz de talento que evalúa las competencias, los resultados de negocio y el desempeño de los empleados.
Esta empresa mide el ROI de diversos programas: formación, entrenamiento específico en algunos departamentos de la empresa y desarrollo de competencias. Con estas evaluaciones, han comprobado que los participantes en sus programas de desarrollo mejoran más que los que no los han realizado.
«La clave de nuestro éxito es adaptar el HR analytics a los indicadores del negocio», ha subrayado Nuria Gómez, Directora de Aprendizaje y Desarrollo de Cetelem.
En esta jornada, también han participado Pilar Jericó, Presidenta de Be-Up, y Carles Brugarolas, profesor y Director del Departamento de Estrategia, Liderazgo y Personas de EADA. «En las acciones de desarrollo del liderazgo -ha comentado Brugarolas-, lo importante es tener objetivos claros y saber qué queremos evaluar con las métricas, y no siempre es fácil encontrarlo».
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