Las empresas deben aprender a valorar el potencial de sus empleados y a gestionar su desarrollo

RRHH Digital. La gestión del talento se convirtió en caballo de batalla en las organizaciones, hace algo más de una década. La implantación de modelos de gestión por competencias, supuso un cambio sustancial en los procesos de selección, que empezaron a tener en cuenta rasgos de la personalidad de los profesionales que hasta entonces, no se valoraban. Hoy, con un entorno laboral que destruye en lugar de crear empleo, es necesario que las empresas aprendan a valorar el potencial de sus empleados para conseguir de éstos, su máximo nivel de desarrollo.

Esta es una de las conclusiones del Management Meeting sobre «Nuevos enfoques en la valoración el talento» que organizó recientemente en Madrid el Observatorio del empleo de Futurestep y que fue presentado por el director general de la compañía, Andrés Fontenla.

Marta Fuentes, directora de RRHH Iberia de CHEP, señaló que ha sido fundamental alinear la estrategia de RRHH a la estrategia de negocio  «Para ello, trabajamos en tres líneas fundamentales: Organización, redefinición de las posiciones clave y políticas que favorecen la promoción y movilidad interna; la segunda, Comunicación, estamos poniendo un gran esfuerzo en comunicación interna y la tercera, Liderazgo, enfocada a mejorar las competencias de liderazgo de  nuestros mandos intermedios «, señaló.

Según Fuentes, la clave del éxito fue apoyar el plan de desarrollo en estos mandos intermedios que gestionan el 80% de la plantilla. «Nos dimos cuenta que los mandos intermedios son los principales agentes de cambio, tenían un gran potencial que teníamos que desarrollar, así que empezamos a trabajar en ello. Creamos un plan de acción  con claro foco en la gestión de personas para llegar a una gestión excelente del talento”. Añadió que, según datos de la última encuesta de clima realizada en CHEP, “la gran mayoría de nuestros empleados han visto una evolución positiva en la gestión de sus jefes”.

Por su parte, Pablo Giráldez, director de RRHH EMEA de Cisco Consumer Products, señaló que su departamento tiene como objetivo que cada empleado decida lo que quiere hacer con su carrera profesional. Según Giráldez, la definición de talento varía en función de lo que necesita cada empresa. «En nuestro caso, identificamos puestos críticos en la organización y buscamos a las personas que mejor puedan adaptarse a ellos. Valoramos el potencial de los empleados y determinamos cuál es el perfil que más se acerca a la excelencia”

«Con este trabajo de análisis, también se consigue definir un plan de sucesiones estableciendo quién puede sustituir con éxito a quién y en cuánto tiempo. Para nosotros es importante – señala Giráldez-  porque se producen muchos movimientos internos y hay que cubrir puestos constantemente».

Por su parte, Julio Moreno, director de Leadership & Talent Consulting de Korn/Ferry, señaló que la práctica actual de valoración del talento es crear una matriz formada en un eje por el desempeño y en el otro, por el potencial. El desempeño es el resultado del qué y del cómo y el potencial, es la agilidad para aprender de la experiencia y aplicar el aprendizaje con éxito a situaciones nuevas. «Las necesidades de talento van cambiando según evoluciona la empresa y el learning agility  permite que estos dos factores evolucionen de forma sincronizada».