¿Dirigir es un trabajo?

RRHH Digital. El Grupo Cegos, líder internacional en desarrollo profesional y formación ha desarrollado un estudio con 1.500 managers de Inglaterra, Alemania, España y Francia en un intento por comprender sus diferentes roles, su relación con la dirección y su equipo, su nivel de autonomía, cómo son evaluados,  su nivel de formación y los retos que les propone el futuro

Dirección: Una tarea adicional

Primera conclusión: solamente el 21% de los managers europeos pasaron más de la mitad de su tiempo gestionando a sus equipos. Incluso una gran parte de esa gestión fue dedicada exclusivamente a reportar información de gestión: la gran mayoría de los managers (el 65%) usó más de la mitad de su tiempo en esta actividad.

Según Jesús Araújo, Socio Director del Grupo Cegos en España: “La pequeña cantidad de tiempo que se dedica a gestionar equipos es probablemente debido a la crisis económica que obliga a seguir el mercado más exhaustivamente y estar en continua vigilancia de los resultados. Esta situación es particularmente evidente en España, donde el 77% de los encuestados pasan más del 30% de su tiempo reportando información”.

En lo que a gestión de equipos se refiere, el 85% de los managers manifiesta que su prioridad es la gestión de conflictos en el día a día. Este hecho se aprecia mucho más en Francia donde el dato porcentual se eleva al 88% y España registra el menor impacto con un 80%. Araújo añade: “Esto confirma las tendencias conocidas ya en los estudios anteriores del Observatorio Cegos en lo referente a clima social. De hecho hay una individualización de los conflictos, que sitúa a managers en primera línea para resolver tensiones sociales”.

Los managers confían en la dirección general pero luchan para expresar sus discrepancias

El 89% de ellos manifiestan confiar en sus superiores. De hecho el resultado del estudio demuestra que hay un voto de confianza en los cuatros países; Inglaterra 88%; España 89%, Alemania 90%, Francia 86%. Sin embargo cuando existen discrepancias no siempre es fácil expresar el desacuerdo con respecto al escalafón superior: de hecho una cuarta parte de los entrevistados subrayó este fenómeno destacando las diferencias entre los alemanes con un 17% y los franceses con un 27%. El 25% de los managers españoles manifiesta la dificultad.

El nivel de autonomía es muy alto, excepto en temas “sensibles”

En términos generales los managers europeos sienten autonomía (87%) en sus tareas de gestión. Pero por el contrario, cuando se les preguntó si tenían una participación activa en las decisiones asociadas a los aumentos salariales para sus equipos, únicamente el 64% de ellos manifiestan ser parte fundamental en las decisiones de estas características. En España la cifra es del 61%.

Managers evaluados sobre todo por sus resultados

Los managers son evaluados por los resultados medibles, los objetivos cuantitativos (volumen de ventas generado, rentabilidad, número de acciones tomadas, etc.) Este es el caso del 89% de los managers analizados, aunque los franceses estuvieran levemente sobre esta media (el 91%) y España en la banda inferior (87%).

Jesús Araújo, analiza esta situación matizando: “Es muy desafiante ver que los elementos más cualitativos tales como comportamiento, lealtad de equipos o gestión de proyectos transversales no parecen constituir criterios decisivos a la hora de  evaluar el trabajo del directivo. Pero sin embargo las organizaciones dan una gran importancia para que sus managers asuman completamente la visión de la dirección, no sólo en las grandes decisiones, también en la política de recursos humanos. Y ¿por qué deben los managers estar implicados en este área si no es tenida en cuenta por sus superiores?”

De la misma forma, este “primer puesto de los resultados” se puede comprobar en la forma en la cual los managers evalúan a sus equipos. A las habilidades y sobre todo al comportamiento se les da menos consideración que a los resultados.

El desafío al que han de hacer frente los managers del futuro: la gestión de problemas generacionales.

Los managers sienten como un gran desafío la renovación de los equipos donde por una parte encontramos, un personal de edad más avanzada que se está manteniendo más tiempo en la organización y por otra parte está llegando en masa una nueva generación, con grandes diferencias, que además no permanece tanto en el puesto como las generaciones anteriores tendiendo más a la rotación.

Para concluir Araújo comenta que: “Globalmente estamos observando pocas diferencias entre los países encuestados. Estamos encontrando inversamente cierta armonización de prácticas directivas entre los latinos y los anglosajones. El ambiente económico, la globalización y la llegada de la nueva generación están forzando a los managers a repensar sus prácticas de gestión. Las organizaciones no parecen entender estas enmiendas y siguen por el momento centradas en resultados de funcionamiento, o todo aquello que se puede medir cuantitativamente. Sin embargo sin ninguna duda tendrán que repensar este sistema rápidamente si desean mantener la confianza y la motivación de su línea de managers.”