La “Resiliencia” como factor estratégico y de competitividad

RRHH Digital. La Fundación ICIL celebró en Bilbao el pasado viernes 26 de Noviembre una jornada sobre la necesidad  hoy en que todas las organizaciones estén dotadas de “resiliencia” como factor estratégico y de competitividad.

Juan Ramón Rodríguez Director de Fábrica y Logística Operativa de SEAT MARTORELL: “En un mercado global cada vez más orientado al cliente y a un alto ritmo de trabajo hoy la tendencia de mercado es hacer trajes a medida, que para nosotros significa construir coches a medida, con la dificultad extra que hay que hacerlo bajo una imperiosa necesidad de reducir al máximo los costes de toda la cadena. Para ello hemos de contar con equipos especializados en varios procesos, flexibilidad industrial de planta y lo más importante, con una descentralización de las operaciones que permita la toma de decisiones por las personas que montan las piezas del coche. Estableciendo un paralelismo, el “cirujano” es el que aporta valor y la “enfermera” únicamente aporta los materiales pero no añade valor y eso para nosotros es “derroche”. Por ello lo importante es identificar dónde tenemos los derroches. Lo verdaderamente importante es mantener una estructura que nos haga resilientes frente a la variabilidad del mercado y por ello el outsourcing es fundamental para lograr esa flexibilidad.Tenemos que innovar no solamente en productos y procesos, sino en los sistemas de gestión y siempre bajo criterios de máxima calidad, este tiene que ser nuestro leit motiv”.

BBVA Juan Julián Riesco Alba, Responsable de Continuidad de Negocio Europa “BBVA tiene un departamento denominado  Continuidad de Negocio Corporativa creado a raíz de los atentados del 11-S. Tiene el objetivo aunar una metodología de planes de continuidad y estrategia que de respuesta ante  escenarios de crisis a toda la red de oficinas y edificios singulares  del banco a nivel global. Los planes de continuidad de negocio  constan de una Gestión de Crisis y un Plan de Recuperación Adoc en cada uno de los edificios del banco y a su mando un Comité, todo ello basado en multiescenarios. Este comité tendrá otro superior a nivel de país y todo centralizado en un Comité de Continuidad Corporativo dependiendo del Comité de Dirección que tomará la decisión de activar o no los planes de continuidad. Los comités constan de Unidades de Negocio propios de la actividad del banco y Unidades de Apoyo como personal de seguridad, recursos humanos, todos perfectamente identificados y localizados en todo momento.El sector financiero está colaborando en la elaboración de un Real Decreto denominado “Plan Nacional de protección de infraestructuras críticas” que será multisectorial  y recogerá  sucesos de baja probabilidad pero alto impacto. Con la elevada actividad del banco en  outsourcing existen actividades críticas en manos de proveedores y hemos de velar dispongan de suficiente capacidad para garantizarnos suficiente resiliencia ante un escenario de crisis. Si un órgano como la Cámara de Compensación falla, parte de nuestro sistema operativo se cae, luego es fundamental asegurarnos que nuestros proveedores tengan planes de continuidad para garantizarnos seguir funcionando.”

ACCENTURE, Álvaro Polo Baños, Senior Executive: “Un estudio mundial de Accenture elaborado en base a respuestas de 1.500 ejecutivos de 21 países revela que las compañías ágiles, resilientes y excelentes en la ejecución presentan mejores indicadores en todas sus áreas de la cadena de suministro, son capaces de “hacer más con menos” (mejores niveles de cumplimentación, menores niveles de stock, menores lead-times, menores costes operativos, menor tiempo en poner un producto en el mercado).Las compañías resilientes son compañías “en forma”, pero que saben identificar la estrategia de “inversión en resiliencia” que les diferencia respecto a su competencia (p.e.: Zara dimensiona su departamento de creatividad para anticipar tendencias de mercancía que “casi seguro” se va a vender para fabricar lo imprescindible y minimizar los descuentos de sobrante, HP lanzó el programa Procurement Risk Management reduciendo el coste total de la compra, en base a anteponer el mantenimiento de un portfolio suficiente de proveedores al precio, para reaccionar de forma resiliente ante eventos imprevistos).Para responder rápido ante eventos o cambios de condiciones de mercado, es vital disponer de un mapa de riesgos, procedimentar el plan de contingencia, asignar roles y hacer que todos los trabajadores asuman orgánicamente el procedimiento de la organización, y ejecutar el plan contundentemente.”

Jose Vicente Moreno Huart, Director Corporativo de Compras, Logística y Sistemas de MAXAM: “Antiguamente Unión Española de Explosivos, manifestó que tras un tiempo de reorganización de su modelo de negocio y gracias a un planteamiento estratégico de internacionalización, han logrado reorientar su mercado, el cual antes era un 85% nacional y hoy alcanza fuera de España el 70% de su actividad con presencia industrial en 40 países y les permitir encarar la crisis sin excesivos problemas. “Competir fuera es sano, nos ha ayudado a mejorar, a diversificar el riesgo y ser menos vulnerables y a crecer.”

Roberto Rodríguez, Responsable de Logística de Corporación Alimentaria Peñasanta (Central Lechera Asturiana): “El cliente no está dispuesto al mismo intercambio en valor que antes de la crisis y reclama una propuesta de valor superior tanto en el servicio como en el propio producto. Hoy los trabajadores deben dejar de serlo para transformarse en emprendedores y así lograr que todos nuestros procesos estén en continua revisión. Nuestro objetivo es contar con la mayor flexibilidad en todo el flujo logístico para adaptarnos al cliente. Hemos de ser ágiles en la innovación de productos y procesos para responder ante un mercado cada vez más exigente.”

Gonzalo Elósegui, Director Comercial  de GE TIP TRAILERS empresa dedicada al alquiler de semirremolques expresó: “La mayor fortaleza en GE es la cultura de empresa, ser flexibles y no ofrecer resistencia al cambio. Con 70.000 remolques en Europa y 20.000 unidades alquiladas a corto plazo, en plena crisis tuvimos que replantearnos un giro de 180 grados. La resiliencia en nuestro caso ha significado cambiar  en dos meses toda nuestra organización jerárquica y pasar a desempeñar cada uno de nosotros nuevas funciones y nuevos roles a través de un buen sistema de comunicación y un plan de training perfectamente orquestado.”

Luis Alonso, Director de Proyectos de INIKER Software reflexionó sobre el papel de los sistemas de información para presentar una información rápida y fiable que permita una toma de decisiones ágil y en la que una estructura piramidal no represente un lastre, lo que debería facilitar la capacidad de reacción de las organizaciones ante situaciones imprevistas, para ello, “Las organizaciones han de ser transparentes y la información debe estar a la vista de todos, no de forma sesgada”

Oscar Martínez, Senior Business Development Manager del operador logístico CEVA Logistics: “La resiliencia implica anticipación, invertir con antelación, comunicar y crear una cultura corporativa enfocada a la minimización de riesgos. En CEVA la resiliencia tiene dos pilares básicos que son cultura de compañía: la reingeniería de procesos y los planes de contingencia. Controlamos los flujos globales a través de torres de control que establecen sistemas de medición e información, definiendo puntos de control y sistemas de alarmas en los distintos eslabones de la cadena, y así garantizar la anticipación o mayor reactividad sobre imprevistos. Es imprescindible tener visibilidad de toda la cadena. Respecto a los planes de contingencia, hemos de pensar en qué puede ocurrir por anticipado, procesos y alternativas, definiendo el canal de comunicación y el propietario del plan.”

Alberto Bokos, Director de Programas de INNOBASQUE: “Medimos la innovación a través de lo que invertimos, y pensamos que nuestro coche, correrá más, cuanta más cantidad de gasolina le metamos. Necesitamos enfocar la mirada hacia los indicadores de eficiencia del proceso y de eficacia del resultado, con transparencia. Hoy el desafío es traducir el compromiso por la innovación en acción, y en tiempo presente, incorporando a nuestras pymes, que representan la mayor parte de nuestro tejido empresarial.”

Antonio González Urquijo, Delegado Regional RED ELÉCTRICA DE ESPAÑA: “En el sector eléctrico la resiliencia tiene su máxima expresión en el sistema de redundancia, que permite que ante cualquier caída en la red, la distribución de electricidad sea abastecida desde otro nodo. “Trabajamos en equipo afianzando la relación con nuestros proveedores, para que la dependencia no sea de ellos hacia nosotros sino mutua, y así también estén preparados ante cualquier circunstancia adversa. Al no poder almacenar la electricidad, lo que consumimos es lo que generamos, y por ello nuestras redes tienen que estar diseñadas para momentos de especial necesidad”.

Mentxu Baldazo, Supply Chain Coordinator IRIZAR. “La resiliencia en psicología se refiere a aquellas personas que ante  un sufrimiento extremo han logrado recuperarse. La cadena de valor es en realidad una cadena de confianza y esta cada día es más extensa y compleja. Por ello hemos de buscar alianzas con proveedores, clientes y con la propia competencia. La relación de confianza ha de prevalecer entre las organizaciones por encima de las personas que firmen los acuerdos. La confianza hace que las personas estén motivadas y para salir de una situación de crisis una organización motivada será clave frente a otra que no lo está. No podemos pensar en todas las posibles causas que pueden estallarnos porque son siempre distintas.”

Ramón Puente Director General de GAS GAS: “Hasta ahora teníamos unos criterios de compra local basados en obtener mejor lead time, mejor coste logístico y mayor garantías de calidad, pero hoy el sector de fabricante de motos corre el riesgo de que algunas plantas se deslocalicen de Cataluña, y si esto sucede, nuestras fuentes de suministro local podrían llegar a desaparecer y por tanto el problema pasa a ser más por asegurar el suministro. El sector de la distribución presenta vulnerabilidad ante ciertas políticas de venta agresiva, que pueden estrangular financieramente al distribuidor y repercutir en su solvencia con el resto de fabricantes. Por ello es muy importante vislumbrar el problema en cada sector para reaccionar con suficiente antelación.”

FUNDACIÓN ICIL Josep Segura Profesor del MASTER DE LOGISTICA INTEGRAL y Coordinador del área de Operaciones, Planificación y Seis Sigma: Debemos de plantearnos cómo desarrollar la organización para que responda de forma resiliente e incluso invertir en I+D para que los propios productos sean intrínsecamente resilientes. Si nuestra cadena de suministro esta cada vez más entrelazada, más global y más interdependiente, deberemos de ser conscientes del nivel de riesgo que estamos asumiendo y analizar cuáles son los puntos débiles, con qué medios podemos contar y qué protocolo deben de seguir de forma proactiva todos los agentes involucrados en ese plan previamente establecido. El ser resilientes y ágiles  no significa que debamos renunciar a la metodología “lean manufacturing”, sino que además, en un escenario donde somos cada vez más vulnerables a un efecto dómino en la cadena de suministro, deberemos tomar medidas para que ante cualquier impacto seamos flexibles como un muelle para recuperarnos y volver al estado inicial.