RRHH Digital. La consultora estratégica Booz & Company ha realizado por décimo año consecutivo su informe internacional sobre la Sucesión de Consejeros Delegados en el mundo. 10 th Annual Global CEO Succession Study, concluyendo que disminuye el número de CEOs que fueron relevados de su cargo en 2009 y que en todas las regiones e industrias se reducen las “salidas forzosas”.
Además el análisis de los datos acerca de la rotación de primeros ejecutivos durante la última década apuntan la existencia de dos claras tendencias globales que están reorganizando e influyendo en el rol del consejero delegado del siglo XXI: por un lado la apuesta por el sucesor interno y por la separación de los roles de consejero delegado y presidente; y por otro la exigencia de que los CEO´s obtengan resultados en un período de tiempo más corto.
En 2009 las tasas de sucesión de Consejeros Delegados se mantuvieron estables – en una elevada cifra anual del 14,3% -, si bien el número salidas forzosas se redujo en prácticamente todas las regiones e industrias.
La tasa de CEO´s forzados a abandonar su puesto cayó globalmente a un 3,3%, su nivel más bajo desde 2003, en contraste con el 5,1% registrado en 2008, el más alto de la década.
El año pasado, la rotación de primeros ejecutivos en su conjunto, incluyendo las salidas planificadas y las provocadas por procesos de fusión, cayeron un 2,4% en EE.UU., medio punto en Japón, se mantuvieron estables en Europa y se incrementaron un 2,3% en el resto de Asia.
La investigación revela la existencia de dos claras tendencias globales que afectan a la rotación y el mandato del Consejero Delegado en el siglo XXI: Primero mientras que las tasas de sucesión se han estandarizado en todas las regiones e industrias, los Consejos de Administración, con independencia del país o sector, prefieren ascender a los candidatos internos para suceder a los primeros ejecutivos y separar los roles de Consejero Delegado y Presidente. Segundo, a los CEO´s se les pide obtener resultados en un período de tiempo más corto.
El Informe anual de Booz & Company examina de forma integral el grado, naturaleza y distribución geográfica de la sucesión de primeros ejecutivos en las 2.500 mayores empresas cotizadas en el mundo. La investigación del 2009, “CEO Succession 2000-2009: A Decade of Convergence and Compression”, analiza la evolución de la figura del Consejero Delegado en todo el mundo a partir de datos obtenidos durante 10 años consecutivos concluyendo que a lo largo de esta década los patrones de sucesión de Consejeros Delegados han convergido hacia tres aspectos:
Igualación de las tasas de sustitución de Consejeros Delegados, sin importar la región ni la industria. Los porcentajes de CEO´s sustituidos cada año en Europa y Asia (excluyendo Japón) se encuentran en estos momentos en unos niveles más cercanos a los que se registran en EE.UU y Japón. Igualmente, la rotación de primeros ejecutivos se ha armonizado entre todas las industrias, con una media a 10 años de entre el 12 y el 14% para todas ellas, excepto para la industria de telecomunicaciones (16,9%).
Apuesta por el ascenso de candidatos internos:. En un 80% de las ocasiones, los Consejos han preferido elegir a alguien de la propia compañía antes que a desconocidos para liderarlas, algo que no sorprende teniendo en cuenta el incremento del 2,5% de media en los beneficios accionariales si se compara con el anémico 1,8% obtenido por los CEOs ajenos a la empresa en los pasados siete años. «Hay circunstancias en las que un líder externo puede aportar una nueva visión y ayudar con la transición de una empresa, pero en condiciones más estables, los aliados y contactos que puede aportar un directivo de la propia compañía marcan una diferencia esencial.» señala Joseph Santo, principal de Booz & Company.
Separación de roles Presidente / Consejero Delegado:. En 2000, aproximadamente la mitad de los Consejeros Delegados estadounidenses y europeos compaginaban su cargo con el de Presidente. A finales de esta década, dicho cifra cayó al 16,5 y 7,1%, respectivamente.
Los datos de la última década analizados por Booz & Company revelaron la aparición de una serie de tendencias globales que están influyendo en la forma de enfocar el trabajo del CEO:
Los Consejeros Delegados deben hacer más, y hacerlo más rápidamente. En la última década, los Consejos de Administración han rebajado casi dos años la media de tiempo que un CEO permanece en su cargo, de 8,1 a 6,3 años, y además se ha retrasado la edad en la que acceden al puesto. Se constata que los CEOs cesantes eran más mayores de lo habitual cuando tomaron posesión: 53,2 años para aquellos que lo dejaron en 2009 frente a 50,2 de los que lo hicieron en 2000.
Cada vez más jefes son «aprendices». Con la división de roles entre Presidente y Consejero Delegado, las compañías estadounidenses y europeas tienden cada vez más a nombrar Presidente al CEO saliente, de modo que pueda enseñar al líder entrante. No obstante, este modelo de aprendizaje no produce resultados económicos superiores de modo sistemático. De hecho, y como media, el rendimiento de los Consejeros Delegados «aprendices» fue más bajo que el de los «no-aprendices» en un 1,3% anual.
No hay excusas para un pobre rendimiento. Los Consejeros Delegados forzados a renunciar tuvieron un rendimiento significativamente menor que aquellos otros que abandonaron el cargo por otros motivos. Esto fue especialmente cierto en 2009, año en el que estos últimos produjeron unos beneficios para el accionariado de un 6% de media, en comparción con el -3,5% obtenido por los primeros.
«Los nuevos Consejeros Delegados cuentan con menos años para desarrollar una estrategia que pueda cambiar el juego en comparación con sus antecesores. Necesitan encontrar un equilibrio entre transparencia y audacia, con una comprensión realista acerca de lo que es posible en sus organizaciones», afirma Joseph Santo.
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