Los incentivos comerciales a revisión

RRHH Digital. Los incentivos comerciales deben adaptarse permanentemente para que produzcan los cambios necesarios en los comportamientos de la fuerza de ventas. Sin embargo, a menudo ocurre que se pone todo el énfasis en re-ajustar únicamente los “números” del plan. Aunque la mayor parte de la eficacia de estos planes se basa en la calidad y precisión de los objetivos comerciales establecidos, muchas compañías olvidan que es fundamental evaluar y, en su caso, mejorar su estrategia para fijar esos objetivos y hacerse preguntas como de dónde vienen ahora los ingresos y el margen, o hasta qué punto van a ser las mismas fuentes en el futuro. Esto es particularmente crítico para superar una recesión ya que es cuando el origen de la rentabilidad y el potencial de venta han sufrido un mayor cambio.

Para Susana Marcos, Socia de PeopleMatters, en un contexto como el actual, hay un buen número de áreas comerciales en las que se están generando planes de incentivos que son asumibles desde un punto de vista de coste y que llevan a ingresos competitivos para las personas, pero que también suelen perder el vínculo con el contexto de negocio y la nueva estrategia de ventas de la compañía. En esos casos, corremos un grave riesgo como compañía y es que la retribución –una de las líneas más importantes en la cuenta de resultados- se vuelva confusa, complicada y desalineada, y que, por tanto, suponga un alto coste para el negocio sin un retorno claro, afirma Marcos.

Para evitar –al menos en parte- estos problemas, desde People Matters nos resumen algunos de los aspectos del diseño o revisión de los programas de incentivos comerciales que deberían tenerse en cuenta.

1. Analizar en detalle el origen del coste. A menudo, la revisión de un plan de compensación comercial surge de la necesidad de reducir el coste de la venta. Si únicamente miramos un ratio general como coste de la compensación dividido por facturación, estaremos teniendo muy poca información útil para mejorar el sistema. Si, por el contrario, dividimos este coste teniendo en cuenta distintas perspectivas como estrategias de venta, productos, segmentos, territorios o tipos de puesto –tanto actuales como potenciales- estaremos en mejores condiciones de saber dónde tenemos realmente los problemas con nuestra inversión en incentivos comerciales.

2. Identificar los cambios en el contenido de los puestos comerciales. Otro de los aspectos que habitualmente se olvida es el análisis del contenido real de los puestos comerciales y, sin embargo, éste es uno de los temas cruciales para el éxito de cualquier plan de incentivos dirigido a ellos. Durante épocas de vacas flacas, este contenido suele modificarse, cambiando el peso que se daba anteriormente a las tres dimensiones críticas de todo puesto comercial: responsabilidad sobre productos, sobre cuentas y sobre marketing/servicio. No deberíamos estar pagando por una cosa (por ejemplo, por obtener mayor rentabilidad en las cuentas existentes) y esperando otra (retención de clientes aun a costa de bajar precios).

3. Revisar la adecuación de los objetivos de venta. Aunque gran parte de la eficacia de los planes de incentivos comerciales está relacionado con un correcto establecimiento de los objetivos de venta, a menudo se piensa que la respuesta a este condicionante está en reformularlos tantas veces como sea necesario a lo largo del año. Esta práctica puede ser adecuada en sectores de alta incertidumbre sistemática, cuando hubo un error de partida y resultan inalcanzables o cuando el entorno comercial ha cambiado tanto que los objetivos son falaces, pero desmotiva a los mejores comerciales. Antes de cambiar sin más los objetivos, una buena práctica consiste en hacer seguimiento de los niveles de consecución para comprobar  que entre el 60 y el 75% de los comerciales alcanzan su cuota y entre un 5 y un 10% incluso llegan a un superior grado de consecución. Si la distribución es otra, sería sensato revisar la idoneidad de los objetivos.

4. Examinar los pagos de incentivo elevados. Es importante asegurarse de que los mejores comerciales puedan alcanzar unos incentivos muy significativos (algunas organizaciones, como regla de referencia, pagan tres veces el incentivo target –el que se da por alcanzar la cuota- cuando se obtiene un resultado claramente excelente). Sin embargo, conviene tener en cuenta para determinarlos cosas como los niveles salariales actuales competitivos en el mercado, la dificultad para encontrar talento comercial, la importancia de retener a los mejores, el grado de influencia que tienen los vendedores sobre la compra, los salarios fijos que ya reciben… En tiempos difíciles hay que ser conservador en los costes y no gastar si no es imprescindible.

5. Asegurar que son todos los que están y están todos los que son. En los últimos años, muchas compañías han querido incluir en los incentivos comerciales a puestos relacionados, aunque sea indirectamente, con las ventas. Ello no solo tiene un coste administrativo; también produce un coste económico y unas expectativas insostenibles entre los empleados. Deberíamos ser más rigurosos e incluir únicamente aquellos puestos que: (a) tienen una fuerte influencia sobre la decisión de compra, (b) tienen contacto directo con el cliente y (c) emplean la mayor parte del tiempo en vender.
En tiempos difíciles, es complicado acertar con “el mejor” plan de incentivos para la fuerza de ventas pero tener en cuenta estos pocos puntos de reflexión suele ayudar a diseñar planes eficaces que conduzcan a mejores resultados.