RRHH Digital. “En África se aprende a valorar lo que tenemos y a no dar por sentado casi nada. Te sorprende la generosidad y la alegría de los africanos, cuya realidad diaria es tan dura que es muy difícil entenderla desde nuestra perspectiva. Australia es un paraíso, un ejemplo de organización y civismo; pero, a la vez, tanta perfección la hace predecible y, quizá, carente de la energía que rebosa África. Estados Unidos es una economía enormemente dinámica, aunque atrapada en su deseo por querer ser el centro del mundo en un momento en que eso empieza a no estar tan claro”.
Germán Morales, madrileño de 40 años, sería otra persona si hace siete años no hubiera aceptado la dirección general de Maxam —hasta 2006 Unión Española de Explosivos— en Sudáfrica. Tras cuatro años y medio en África, saltó a Australia y de allí, en septiembre de este año, a Estados Unidos. Como CEO y presidente de la compañía en Norteamérica, reside en Salt Lake City, aunque pasa la mitad de su tiempo viajando para cubrir sus responsabilidades adicionales de director regional de Sudamérica.
También Ignacio Clopes, tarraconense de 43 años, casado y padre de dos hijos, ha construido una brillante carrera lejos de España. Hace diez años puso una ‘pica en Toronto’, porque la suya fue la primera experiencia de Ferrovial en el mercado canadiense. De allí pasó a Milán, después a Dublín y, por último, a Londres. Hoy, afincado en la capital británica como director general de Ferrovial Agromán para el Reino Unido e Irlanda, tiene 350 personas a su cargo, 80 de ellas, españolas. “En este tiempo, habré trabajado con mil expatriados. De todos ellos, sólo he tenido que repatriar a uno, que volvió a su antigua posición porque no se adaptaba. Pero lo normal es que la gente se integre bien. Mi mujer y yo, por ejemplo, salimos con la intención de quedarnos dos años y, a los tres meses, ya no pensábamos en la vuelta. Estamos encantados”, asegura.
Fenómeno reciente
A su manera, Ignacio Clopes y Germán Morales han actuado como pioneros. Con sus empresas, han abierto mercados por los que ahora transitan miles de nuevos expatriados cada año. Miguel Ángel Vidal, secretario general del Foro Español de Expatriación (FEEX), apunta que el proceso de internacionalización en España se inició muy tarde —”apenas tiene 10 o 15 años”—, porque al proteccionismo le sucedió una pujante demanda interna que relegó a un segundo plano la estrategia en el extranjero.
Hoy, con la espita abierta, la crisis no ha conseguido retrasar ni reducir los planes internacionales de las compañías españolas. “La internacionalización ya no es una iniciativa de empresas vocacionales o aventureras, sino una parte de la estrategia de grandes y medianas compañías”, dice el secretario del FEEX, que engloba a 24 multinacionales españolas cuyo número de expatriados ha pasado de los 2.201 que se registraron en 2007 a los 3.208 de este año. Pese a este aumento exponencial, en el FEEX advierten un déficit de profesionales con capacidad internacional, “porque los más veteranos no dominan el inglés y a los más jóvenes les falta experiencia”.
Rafael Barrilero, socio de la consultora Mercer, afirma que el número de compañías españolas en el extranjero es cada día mayor, si bien éstas revisan con más cuidado los gastos de expatriación. “Procuran acortar las asignaciones de larga duración o, siempre que pueden, proponen a los expatriados que llevan mucho tiempo en un destino adaptar su estatus al de los empleados locales”, explica Barrilero, que también admite cambios en el volumen de la retribución a expatriados, a los que en un principio se pagaba con la generosidad que corresponde a aquellos que hacen de avanzadilla. “El planteamiento más austero ha sido consecuencia del ‘boom’ del expatriado, y estaba pensado para que éste ahorrara, pero no para que se hiciera rico. Ahora este esquema se trata con más cuidado”.
Menos riesgos
En Gamesa, por ejemplo, niegan que la política de retribución haya cambiado a raíz de la crisis, pero reconocen que el modelo de expatriación sí lo ha hecho. El fabricante de aerogeneradores analiza en profundidad los motivos de cada asignación internacional, evalúa con detenimiento las candidaturas para reducir el riesgo de fracasos y busca que el tiempo de asignación sea más breve.
El sistema más común de remuneración entre las multinacionales es el ‘home country approach’, que se basa en el sueldo del país de origen. A la retribución fija y variable se añaden la prima de movilidad, que puede incluir un plus de peligrosidad, e importantes beneficios sociales, como el seguro médico, la vivienda o la asesoría fiscal especializada, que resulta de gran ayuda con el espinoso tema de los impuestos.
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