RRHH Digital. Si las empresas se limitaran a cubrir las vacantes de personal, los departamentos de recursos humanos apenas aportarían nada a la estrategia de dirección. Y en un momento como el actual, con la capacidad de contratación reducida al mínimo y con las principales tareas administrativas externalizadas, les quedaría el ingrato papel de participar en recortes de plantilla. Por fortuna, los expertos en gestión de personas tienen una ambiciosa tarea por delante: definir qué tipo de talento necesita la empresa en su estrategia de negocio, detectarlo entre sus equipos y desarrollarlo en forma de conocimientos, capacidades y competencias para que sean esos elegidos —a veces auténticas pepitas de oro que pueden pasar inadvertidas— los encargados de liderar los cambios del futuro. Las empresas están dispuestas a multiplicar sus niveles de talento, pero no a costa de crecer en número, sino de potenciar el rendimiento de sus equipos.
Este es el contexto de trabajo de los ocho especialistas en recursos humanos que el pasado 19 de noviembre se dieron cita en la sede de Infoempleo para compartir desayuno y abrir un debate en torno a «Los nuevos desafíos en la atracción y retención del talento». Los invitados fueron Lola Marcos (Accenture), Luis Bolz (La Caixa), Juncal Vázquez (Clesa), Carlos Cerezo (Ferrovial), Esther Fernández (KPMG), José Luis de Arcenegui (Pullmantur), Carmen Sanfeliú (Vodafone) y Carlos Carpizo (Randstad).
Pese a proceder de sectores tan dispares como la consultoría, las telecomunicaciones, el financiero, la alimentación o el turismo, los invitados coincidieron en la identificación de las grandes preguntas que ahora tienen sobre la mesa: ¿cómo retener a los mejores para que, una vez pasada la crisis, se queden con nosotros?, ¿qué capacidades nos demandará el mercado dentro de diez años?, ¿estarán los directivos a la altura y sabrán asumir la función de mentores y transmisores de la cultura corporativa?, ¿sabremos crear una cantera que nos permita afrontar el futuro con más seguridad?
Precisamente éste es el propósito de Ferrovial, que, tras multiplicar su plantilla y su presencia en el extranjero, ahora examina con detenimiento a la cantera con el fin de consolidar el banquillo de la compañía. Para ello se apoya en iniciativas tales como la Universidad Ferrovial o, de acuerdo a su interés en los perfiles internacionales, establece contactos con escuelas de negocios tan prestigiosas como la London Business School.
“En los últimos años, hemos competido muy duramente por fichar a los mejores ingenieros. Entonces la fuerza del crecimiento te empujaba a una especie de huida hacia delante. Ahora definimos más las propuestas de valor del empleado para optimizar la grandeza del grupo y saber cómo distinguirnos en el mercado. Ahora queremos desarrollar cantera. Identificamos a gente con potencial mirando más hacia el interior que hacia afuera”, explicó Carlos Cerezo, jefe de Desarrollo de Recursos Humanos de Ferrovial, que a principios de 2000 contaba con 13.200 empleados en 12 países y a finales de 2008 tenía 107.000 personas repartidas en 40 países.
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