«Las empresas deben replantearse sus modelos de negocio, de ventas y de management»

RRHH Digital. El éxito de las Empresas se debe generalmente a cuatro palabras mágicas casi sagradas: Estrategia, Política, Desempeño e Ilusión, cuatro vocablos que hoy parecen haberse desvanecido. Han desaparecido y se han reemplazado por otros cuatro: Recortes, Reducción de Costes, Ausencias y Apatía.

Las Empresas se suben a la peligrosa tabla de salvación de estos cuatro sustitutos con la idea equivocada de que, aferrándose a ellos, van a ser capaces de sortear el temporal y salvar el año.

Esta imagen del náufrago que intenta subirse a una tabla que va a la deriva me lleva a preguntarme: ¿Realmente los presidentes, los consejeros y directores generales piensan que los recortes -de inversiones, acciones…-, la reducción de costes y la apatía les van a ayudar a salvar el año? ¿Realmente creen que así van a posicionarse mejor para afrontar los nuevos desafíos que vamos a encontrar en los 2-3 próximos años? Estoy convencido de que, en el fondo, no se lo creen, aunque lo afirmen.

Directivos de muchas Empresas me comentan, “vamos a esperar al segundo semestre del año para ver qué pasa en el primero, y si el primero ha funcionado un poco mejor de lo estimado, entonces volveremos a tomar decisiones sobre posibles inversiones”, “tenemos que aguantar”.

De nuevo me pregunto, ¿creen de verdad que si cierran el grifo de su empresa en el primer semestre van a lograr buenos resultados en ese periodo?

Perplejo, busco en los manuales de ventas y marketing, en las teorías de los afamados gurús y de los grandes economistas, y no encuentro una sóla página con las recomendaciones de “esperar” y “aguantar”. En sus páginas se habla de estrategia, valor añadido, posicionamiento premium, lowcost…

Por ello, vuelvo a preguntarme, ¿creen realmente que esta pasividad les llevará a limitar más las pérdidas? ¿sinceramente piensan que van a poder seguir desarrollándose, o, sencillamente, van a conseguir sobrevivir capeando el temporal con semejante tipo de planteamientos?

Las Empresas están calculando a la baja sus cifras de ventas, y con esa estimación sobre la mesa diseñan una severa reducción de costes para sobrevivir a la recesión. Cortan los presupuestos de comunicación, de formación, recortan las plantillas, es decir, todo lo que puede permitirles diferenciarse en el Mercado.

Si bien es cierto que, desde un punto de vista financiero, este planteamiento puede no tener nada que objetar, desde una óptica empresarial me viene a la mente la imagen de una persona caminando con una pierna, en lugar de hacerlo con las dos. Difícil subir una montaña con una sola ‘pata’, pero es lo que se intenta en estos momentos, todos los días.

RECORTES

Además, de forma generalizada, todas las Empresas están aplicando los mismos tratamientos independientemente de la situación en la que se encuentra cada compañía. La misma terapia para diferentes enfermedades y pacientes.

En todo hay principios y excepciones. Mi preocupación es que, en estos momentos, no veo muchas excepciones, porque la mayoría de las empresas han optado por aferrarse a ese equivocado salvavidas de la apatía y la reducción de costes.

Esto me lleva a formularme las últimas preguntas. ¿La décima empresa de un sector cualquiera tiene que actuar de la misma manera que el líder de su sector, y viceversa? ¿Una Empresa con una gestión impecable tiene que actuar igual que una con dificultades financieras? ¿Una Empresa familiar tiene que comportarse como una multinacional?

En épocas de recesión también surgen muchas oportunidades, pero si las Empresas que tienen la capacidad de invertir para aprovecharlas no lo hacen, vamos a vivir todos, efectivamente, un periodo aún más complicado.

ES EL MOMENTO DE RETOMAR PRINCIPIOS BÁSICOS

El momento de volver a retomar los principios básicos. En primer lugar, plantearnos en qué medida somos capaces de identificar y mejorar a corto plazo nuestras principales debilidades, debilidades que tenemos desde hace unos años, que no molestaban cuando el mercado crecía y que hoy y mañana se pagarán en ‘cash’. Si las desconocemos, es el momento idóneo para radiografiar nuestra Empresa y conocer qué tenemos que hacer Ya.

SIETE ASPECTOS A MEJORAR

Si conocemos nuestras debilidades, seremos capaces de reconocer que es preciso mejorar al menos uno de estos siete aspectos:

1. Nuestra cartera de clientes, de manera prioritaria. Un portfolio que, en muchas ocasiones, está abarrotado de clientes que no merecen la pena; en otras, de clientes con los que se podría estar trabajando más y mejor -estabilizando nuestro negocio, vendiendo productos y servicios adicionales, mejorando nuestra cuota de Mercado…-, y, en no pocos casos, carteras que pierden clientes cada día sin que nadie ni siquiera lo tenga en consideración.

Son portfolios letales, derivados, generalmente, de un trabajo en el terreno comercial no muy bien orientado en el pasado, fruto de la búsqueda de oportunidades mientras el mercado crecía de manera natural. Entonces, mejorar esta debilidad es la prioridad principal de las Empresas.Dadas las circunstancias del mercado tenemos también que valorar cuántos clientes vamos a perder este año, cuántos clientes van a comprar menos, cuánto menos van a comprar, Cuánto tenemos que ganar para compensar estas pérdidas, cómo asegurar que vamos a captar a todos los prospectos a corto plazo, etc.

2. Si consideramos que el mercado se ha contraído, que la mayoría de los actores se han quedado paralizados y que muy pocos directivos están dispuestos a invertir –o van a invertir poco-, es necesario que nos replanteemos unaoferta adaptada a las nuevas circunstancias , y buscar la mejor atracción con esta nueva Oferta (bienvenidos al Marketing de Crisis). Cuando todo “parece” parado, es mejor ganar 0,8 que 0, con la condición, evidentemente, de que este 0,8 sea todavía rentable, y, sobre todo, ofrezca la posibilidad de no perder cuotas de mercado. Para ello, las ofertas actuales no sólo deberán ser menos ambiciosas en algunos casos, sino que también habrán de ajustarse a las necesidades de los clientes (valor añadido).

3. Los procesos comerciales de las empresas, y con ellos sus colaterales: Modificaciones de las organizaciones, búsqueda de nuevos mercados, búsquedas de nuevos socios, desarrollo de nuevas habilidades, implantación de nuevos sistemas -remuneración, herramientas de management, sistemas de información…-. Están cometiendo el gran error de considerar que se pueden quedar sentadas esperando un tiempo venidero mejor sin entender que se trata de un ciclo económico que ha cambiado, y no es una crisis pasajera que va a acabar en 2010. Si no me equivoco, posiblemente necesitaremos unos años para volver al mismo crecimiento de los últimos ejercicios. No podernos actuar pensando en el futuro con los mismos procesos comerciales.

Revisarlos es la tercera prioridad de las empresas. Es decir, cómo lograr de manera más eficaz que ayer unos resultados menos ambiciosos, pero asegurarse de que se van a lograr, trabajando más como un sólo equipo, al menos menos marketing y ventas, mejorando los plazos, el volumen, clarificando las tareas y la comunicación interna y mejorando la rentabilidad por cliente.

4. En la situación actual, ¿cómo pueden mis Vendedores marcar la diferencia frente a mis competidores y facilitar la toma de decisiones a corto plazo a nuestro favor? Y, cuando la competencia haya desaparecido -sí, sí, esto suele pasar en estos momentos-, ¿en qué medida los vendedores están siendo capaces de luchar contra la resistencia u objeción a la compra por parte del mercado? La ausencia -temporal- de presencia en el terreno se explica, en gran parte, por el hecho de que, en España, hay un mercado laboral importante de agentes comerciales que actúan como empresarios, y que, en estos momentos difíciles, se dedican a vender únicamente lo que les parecen más rentable y/o intentan globalizar unas Ventas de diferentes marcas en el mismo flujo de visitas para limitar sus gastos.

Las grandes ganadoras en esta época tienen que ser las empresas que desde hace unos años han apostado por una plantilla propia, y, sobre todo, la han desarrollado para que sea lo más eficaz posible. En muchas ocasiones, una Empresa posee el mrcado, la oferta, el saber hacer, pero le faltan los vendedores adecuados. Eso suele pasar en España demasiado frecuentemente.

Todos conocemos el refrán “las prácticas de ayer sobre los mercados de hoy son el fracaso de mañana”. Esto significa que la solución para eliminar las resistencias actuales -bajas expectativas hacia las ofertas + bajas expectativas hacia los vendedores- y para diferenciarse de la competencia no está en las técnicas de venta, tan valoradas en el pasado, sino en el desarrollo de modelos de venta construidos para “entrar en las Resistencias como la Lámina de una Espada”.

Por tanto, invito a enterrar las técnicas de venta y dar la bienvenida a los ‘modelos de venta’. No existen otros buenos remedios para captar el poco dinero que circula en el Mercado.

5. Otra problemática que deben considerar las empresas es saber en qué medida se está adaptando a la crisis el sistema de remuneración -fijo, variable, y criterios para pagar el variable-, teniendo en cuenta que los comerciales, hoy, son más conscientes de lo que se juega en el mercado, y son más capaces de entender y aceptar un variable más fuerte, con criterios más relacionados con los resultados que en el pasado.
 
6. Los Kpis, Indicadores Claves del Desempeño, de ayer tampoco tienen que ser los mismos que hoy. Las empresas deben plantearse cuáles son los indicadores comerciales a controlar para asegurar los objetivos a corto plazo.
 
7. Se ha hablado mucho de liderazgo y de desarrollo de los mandos. Me gustaría subrayar que, hoy más que nunca, incidir en esta cuestión es indispensable. En Crisis, necesitamos más buenos mandos intermedios que en las épocas de bonanza. Nunca hay que olvidar que son los mandos quienes tienen que garantizar los resultados, no los vendedores. El papel del mando en estos momentos comienza por transmitir confianza a su equipo, confianza, en primer lugar, en que el esfuerzo sistemático, con la calidad requerida, enfocado hacia los objetivos previstos en la política comercial, termina por dar resultado.

Toda una generación de vendedores en España se ha acostumbrado a obtener resultados con excesiva facilidad. Es normal que ahora los comerciales experimenten frustración; han pasado de saltar obstáculos de 50 cm a tener que superar los 2 metros sin transición previa. Únicamente un mando comprometido con su equipo puede proporcionar los recursos y el apoyo necesario para afrontar, primero con confianza y luego con éxito, los retos Comerciales.
 
En definitiva, ha llegado la hora de que las empresas se replanteen seriamente sus modelos de negocio, sus modelos de ventas y sus modelos de management. Tenemos que ver la botella medio llena, mirar hacia adelante, aprovechar las oportunidades y coger al toro por los cuernos.

La buena noticia es que pueden replantear sus modelos a corto plazo y generar resultados este año. Sólo hay una condición: Seguir el camino descrito arriba y empezar a hacerlo YA.