De todos los recursos por los que se van a competir en los próximos años, sin duda, el más preciado y difícil de conseguir es el talento. En la era de la globalización, el éxito de las empresas dependerá de “ganar” esta carrera. Quienes toman las decisiones en las corporaciones tendrán que pensar con cuidado cómo hacerlo. Esto es lo que sostiene Harold L. Sirkin, uno de los autores del libro “GLOBALITY: Competing with Everyone from Everywhere for Everything”.
Según recoge en un artículo publicado por Business Week incluso en China e India, donde abunda la mano de obra, los recursos humanos ya no son lo que eran. Tampoco allí encontrar talentos es una tarea fácil. Mientras las economías en vías de desarrollo siguen creciendo y las economías occidentales envejecen, esta carrera se seguirá intensificando. Ganarla requerirá nuevas estrategias que no siempre coincidirán con los moldes tradicionales.
Sirkin sostiene en su libro que hay que considerar el contexto del talento bajo el prisma de una serie de retos. El primer reto en la era de la globalización, dice, es encontrar gente. El segundo es alinear el talento con el trabajo o la labor que tiene que ser hecha. El tercer reto es la localización, o sea colocar la mano de obra en el lugar y el momento adecuado. El cuarto es retener, evitar rotaciones muy altas y motivar a la gente para que permanezca en la empresa. Finalmente, Sirkin habla de la calidad; de asegurarse de que la gente disponible posee los conocimientos y las destrezas necesarias.
La localización es clave. Con frecuencia, hay trabajo, pero en lugares donde la cualificación de los trabajadores no es suficiente. Este problema es acuciante en Europa del Este, donde millones de trabajadores muy preparados se han movido a zonas o países donde ganan mucho más que en sus países de origen. Las empresas de estos países se ven obligadas, entonces, a hacer dos cosas básicamente: aumentar los sueldos (lo que les hace perder competitividad) o hacer esfuerzos de contratación masiva de trabajadores africanos o de Oriente Medio
La calidad, esencial
Pero el tema de la calidad es para Sirkin lo esencial. Así, los trabajadores que parecen tener las credenciales correctas no siempre tienen la formación o la experiencia adecuada para un trabajo concreto. Un buen ejemplo de esto es el idioma. Hay empresas que contratan a trabajadores muy preparados, pero sin el conocimiento adecuado de la lengua materna de la empresa, lo que les dificulta su desempeño. Piénsese, por ejemplo, en los servicios telefónicos de atención al cliente.
¿Qué pueden hacer los directivos en este contexto? Según Sirkin, tendrían que empezar a pensar en términos de “cultivar” trabajadores. Esto quiere decir que su trabajo termina cuando localizan y contratan a alguien. Pero esto es sólo el principio. Porque para hacer que una contratación sea realmente útil, las empresas han de motivar, formar, educar, de tal modo que esos trabajadores desarrollen las habilidades necesarias, así como el deseo de permanecer en la organización.
El libro pone el ejemplo del banco indio ICICI, el segundo más grande del país. Tiene 42.000 empleados, pero necesita cubrir entre 15.000 y 20.000 nuevos puestos cada año, una cifra difícil de alcanzar si no fuera por la política de recursos humanos que sigue.
Según K. Ramkumar, el jefe de recursos humanos de ICICI, el banco se centra en identificar gente con potenciales, y los forma para “extraer” de ellos lo mejor. Para ello, el ICICI ha creado su propia universidad, donde 2.500 formadores enseñan a los trabajadores online o en nueve instituciones de Management situadas en la geografía del país asiático.
El concepto de empleado “con la habilidad de aprender” significa que la empresa contrata a alguien con potencial (más que con credenciales) a quien se le proporciona la educación y el rodaje ha sido adoptado por las empresas indias más punteras, como el famoso fabricante de coches Tata. El éxito de esta fórmula ha puesto de manifiesto en las economías en desarrollo que esa habilidad para aprender es mucho más importante que las credenciales. Este mismo concepto podría triunfar también en los países desarrollados, pero las empresas en estos países han perdido el potencial de la formación para convertir el aprendizaje en habilidad.
Desplegar a las tropas
Pero no basta con “cultivar” empleados, también hay que saber colocarlos, como hacen los comandantes cuando despliegan a sus soldados. Las empresas líderes en las rápidas economías en desarrollo despliegan habitualmente sus mejores trabajadores de modos muy diferentes a como lo hacen las multinacionales estadounidenses y europeas. Por ejemplo, la también india Wipro ha conseguido una ventaja competitiva gracias a la velocidad con que forma e integra a sus nuevos empleados. Además, mueve a gente de proyecto en proyecto, de tal modo que todos sus recursos están siempre trabajando de la mejor manera posible.
Sirkin considera que, además de “cultivar” y saber colocar, hay que liderar. En esto, las economías en desarrollo también dan una lección a las empresas de las economías occidentales. Uno de los aspectos más importantes de su liderazgo es reconocer que todo está en constante cambio.
Aunque el liderazgo significa muchas cosas, parece claro que el éxito en lo que Sirkin llama el “contexto del talento global” requiere pensar globalmente, o sea tener en cuenta cada país o región donde se hacen o se quieren hacer negocios. Además, es muy importante echar mano de gente “autóctona” para guiar los procesos. Finalmente, es necesario que haya un equilibrio entre los recursos humanos locales y los estándares globales.
Competir con cualquiera y en cualquier parte significa, sostiene este libro, competir por encima de todo por la gente. De lo bien que se gestione este aspecto dependerá que se triunfe o se falle.
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