El último estudio realizado por la consultora estratégica A.T. Kearney ha detectado que, después de una fusión, la mayoría de compañías no son capaces de mantener su índice de crecimiento. En general, una vez realizada una fusión, las empresas se centran principalmente en reducir costes y sinergias, por lo que las tasas de crecimiento de las empresas caen un promedio del 6%.
Ésta es la una de las conclusiones del último estudio llevado a cabo por la consultora A.T. Kearney, en el que se han analizado las 175 fusiones más relevantes de los últimos seis años, llevado a cabo estudios sobre numerosos casos, y realizado diversas entrevistas en profundidad con los responsables de las mismas. A través de estos análisis, se han identificado siete clases de fusiones en las que se han evaluado tanto sus desafíos como sus factores de éxito.
A.T. Kearney ha comprobado que, en la mayoría de casos, las compañías apuestan por la reducción de costes en detrimento de los requisitos, oportunidades y factores necesarios para lograr el éxito de una fusión. “Las empresas que sólo se centren en la reducción potencial de los costes y sinergias no crecerán de forma adecuada”, señala el Paul Menmuir, estudio y Presidente de A.T. Kearney en España y Portugal. “Sin embargo, en un ambiente positivo y orientado al crecimiento, los resultados deseados y la nueva identidad corporativa se materializan mucho más rápido”.
La mayoría de las fusiones y adquisiciones no generan valor corporativo. “Se ha observado que se produce una bajada del 6% en el crecimiento de las ventas y un severo descenso de las ganancias, lo que supone una caída del 9,4% del EBITDA”, explica Menmuir.
“Por eso, las compañías fusionadas deben orientar sus esfuerzos a aumentar sus ventas y la comunicación con el cliente para salvaguardar y ampliar su negocio. El aumento de las ventas es un pre-requisito para lograr beneficios saneados y un crecimiento rentable. Todos estos son factores de los que dependerá el aumento del valor corporativo, por encima de las sinergias o de la completa integración", declara el Pablo Moliner, Director en A.T. Kearney y experto de la firma en M&A.
Otra de las conclusiones del estudio de A.T. Kearney es que, a pesar de que cada fusión es única, es posible agruparlas en siete tipologías dependiendo de su tamaño, alcance geográfico, o los beneficios para los productos o servicios que las fusiones suponen para estas compañías. “Las tipologías menos frecuentes son las fusiones de continuidad o las de ‘marcha atrás’, así como las de diversificación del negocio”, señala Menmuir.
“Además hemos observado que han descendido significativamente aquellas fusiones orientadas al aumento del volumen de negocio. Las tendencias de ventas en este segmento han bajado un 8,4% y el beneficio un 9,4% a pesar de que suelen producir un aumento de la rentabilidad del 1,4%”, mantiene Pablo Moliner, Director de A.T. Kearney y co-autor del estudio. “También hay que tener en cuenta que ciertas oportunidades que ofrecen las economías a escala, el tamaño del mercado o el poder adquisitivo son mermadas por riesgos como problemas de integración o pérdidas de clientes”.
A pesar de la diversidad de los desafíos y de los factores de éxito que podemos encontrar para cada clase de fusiones, el estudio revela una tendencia común a todas ellas y muy alejada de las propuestas estándares. “Dos tercios de los directivos entrevistados indicaban que una rápida integración ya no será prioridad en el futuro”, comenta Menmuir. “Mientras que, en el caso de las fusiones orientadas a obtener un mayor tamaño, los esfuerzos tienen que estar orientados al desarrollo de la comunicación externa e interna y a la búsqueda de confianza por parte de los clientes y empleados, el principal énfasis se debe poner en gestionar de forma inteligente las diferencias culturales y la transferencia de mejores prácticas”.
“El gran reto, tras una fusión, es mantener el crecimiento y generar valor de cara al accionista. Aquellas empresas que se centren en la búsqueda de sinergias o en la completa integración lo tendrán mucho más difícil que aquellas que actúen de acuerdo a una estrategia a la medida de sus necesidades. Sólo éstas últimas serán capaces de fusionarse de forma eficaz, obteniendo un crecimiento rentable y generando valor a largo plazo”, concluye Menmuir.
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