"Cómase su propia comida de perro, pero no dé crédito a sus propias notas de prensa". Ésta es una de las claves que desvela Julie Bick en El Paradigma, obra en la que analiza los secretos del éxito de Microsoft. Frente a Goliat, la pequeña Microsoft fue superando las prestaciones de sus competidores más fuertes y cumplió con las demandas que los usuarios exigían. Y así se convirtió en el gigante informático que todo el mundo conoce en la actualidad.
En España, Amancio Ortega comenzó con tan solo 14 años como empleado de dos tiendas de ropa. De ahí pasó a crear un negocio dedicado a la fabricación de batas y el resto, ya lo conocen. Su hija, Marta Ortega Pérez, inició su andadura por la empresa familiar siguiendo la filosofía de la casa: trabajo desde abajo. Antes de pasar por los departamentos de administración, diseño o responsabilidad social y corporativa, la joven pasó por una de las tiendas de la compañía, clasificó ropa, repuso estantes y atendió al público como una empleada más.
Como Inditex, muchas compañías, como Eroski o Decathlon, cuentan con este tipo de políticas de recursos humanos. Para ser líder hay que conocer muy bien el sector, empezando por la propia empresa y todas las necesidades de cada uno de sus departamentos. Así es como McDonald’s ha conseguido pasar del pequeño restaurante que montaron en 1948 los hermanos Richard y Maurice en California a los 31.000 restaurantes distribuidos en los cinco continentes que conforman la compañía en la actualidad: con una serie de valores donde priman la formación de sus empleados.
Desde la creación de McDonald’s, todos los empleados que llevan a cabo algún tipo de actividad para la empresa, incluso los subcontratados, realizan un curso en los restaurantes. "En principio, todos los trabajadores, de cualquier nivel y categoría o departamento, pasan un periodo de formación durante una semana. De esta manera todo el mundo llega a conocer cómo funciona un restaurante, desde la elaboración de los productos a cómo se gestionan los turnos de los empleados y qué atención dar. Es una experiencia necesaria para conocer la realidad de nuestra compañía", apuntan desde McDonald’s.
Un directivo de ‘prácticas’
El restaurante es el punto de encuentro con los clientes. Y la filosofía de McDonald’s se sustenta en conocer a la perfección ese punto de contacto. Cuando compre un Big Mac en uno de los establecimientos de la cadena, puede que sea un directivo de la compañía el que haya cambiado el aceite de las freidoras, o el que le sirva su menú y le desee un buen día. Usted no lo sabrá y tampoco el equipo que trabaja en el restaurante habitualmente, que desconoce el cargo al que accede el profesional que está esa semana de prácticas.
No es la única iniciativa que McDonald’s prepara a sus trabajadores. La formación es indispensable y continua, por eso la compañía desarrolla programas de entrenamiento adaptados a cada puesto de trabajo. En general, se tratan distintas materias sobre liderazgo, coaching, calidad e higiene en la elaboración de los alimentos, atención al cliente o mejora de la eficiencia operacional. McDonald’s cuenta con un programa intenso de formación basado en la metodología APPCC (Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico) dirigido a encargados. La primera etapa comienza con una formación específica de manipulación de alimentos. Además, todos los trabajadores viven una vez al año —coincidiendo con el día del fundador, el moment of truth (momento de la verdad)— una jornada laboral que dedican a trabajar en un restaurante.
Otro que empezó desde abajo fue Ingvar Kamprad, fundador de IKEA (el nombre viene de sus iniciales y las de la granja y el pueblo en los que se crió, Elmtaryd y Agunnaryd) en los años cuarenta. Con esa idea de entender la globalidad del negocio, IKEA obliga a todos sus directivos a pasar por el PAPA: Programa de Acogida y Proceso de Adaptación. "Durante un mes recorren toda la tienda por todos los puestos y áreas de la misma, acompañan a los empleados en sus tareas diarias y realizan trabajos que no necesitan un aprendizaje extra", explica Luis Ángel de la Viuda, responsable de Formación y Desarrollo de IKEA Ibérica. "Al principio parece mucho tiempo, pero luego ves el valor añadido que reporta y por eso se mantiene".
Para todos los empleados existe este periodo de formación, pero de menor duración. "Medimos la repercusión en su puesto de trabajo. Para un directivo es importante familiarizarse con la tienda, que es el pilar del negocio", señala De la Viuda. En su caso concreto, descargó camiones, limpió la tienda "y aprendí mucho sobre alfombras, estuve con un empleado que era experto".
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