Las barreras han desaparecido. Las compañías ya no pertenecen a un país. Ahora, trabajan en todo el mundo, venden por todo el mundo, y reclutan a sus empleados en cualquier parte del mundo. Por eso, las políticas de recursos humanos necesitan tomar la medida a todo el mundo.
En pocos años, el concepto de mercado doméstico será un auténtico anacronismo. Las empresas producirán en regiones de bajo coste, trasladarán sus operaciones de back-office a otros países y venderán sus productos y servicios en todo el planeta. Por tanto, necesitarán gente capaz de gestionar y dirigir esta diversidad de situaciones de manera efectiva. Encontrarles y retenerles, en cualquier parte del planeta, es una oportunidad única para las compañías hoy en día.
Para aprovechar este filón, Towers Perrin ha estudiado qué factores determinan la capacidad de atracción, retención y fidelización de los empleados. Un análisis que ha contado con las respuestas de 86.000 profesionales de 16 países distintos. Profesionales con un alto nivel educativo, y la mayoría (dos tercios) tiene roles que requieren unos conocimientos y habilidades muy especializados. Con una edad media de 37 años, reconocen dedicar el 57% de su tiempo al trabajo (40 horas semanales), aunque un 9% admite trabajar más de 60 horas a la semana.
Este colectivo es la diana hacia la que deben dirigir sus esfuerzos las compañías, ya que reemplazarlos supondría importantes costes, sobre todo, cuando se fugan a la competencia. Por tanto, las empresas necesitan comprenderles, saber qué piensan, qué quieren, qué puede aportar al negocio y qué esperan recibir a cambio. Interrogantes a los que Towers Perrin ha dado respuesta en su estudio:
1. Los profesionales esperan cosas diferentes según su ciclo de vida en la Empresa. Dicho de otro modo, los aspectos que más valoran cuando entran en una empresa difieren de los objetivos que les retienen años después y de los retos que consiguen fidelizarles con el paso del tiempo. Por ejemplo, en España, el equilibrio personal es el factor más importante para atraer el talento. Pero, retenerle exige, por encima de todo, ofrecerle oportunidades formativas y, para ganarse su fidelidad, lo fundamental es el esfuerzo de los superiores para desarrollar ese talento.
2. El motor que les mueve a elegir un trabajo es similar en casi todas partes: un adecuado equilibrio entre compensación, seguridad, conciliación personal y oportunidades de desarrollo. Aunque se aprecian algunas diferencias. Mientras que en Reino Unido, Estados Unidos y Canadá lo primero que valoran es disfrutar de un salario competitivo, en China destacan las oportunidades de aprendizaje y desarrollo, y en India, la reputación de la compañía.
3. Aunque los profesionales valoran la seguridad laboral, también están abiertos a la movilidad y dispuestos a considerar una oferta mejor . Apenas un 36% de los encuestados está cerrado a cambiar de trabajo, frente a un 58% que mantienen abiertas todas las posibilidades –entre los que un 15% que busca activamente otras oportunidades–. A la luz de estos datos, las empresas necesitan prestar especial atención a qué personas están reteniendo y dejando escapar.
4. La gente prefiere trabajar en compañías donde siente que se valora el talento.
Los profesionales prefieren trabajar en aquellas compañías donde se recluta a los mejores o, dicho de otro modo, quieren sentirse parte de una organización de ganadores. También es determinante el papel de los directivos y su habilidad para retener a la plantilla, entendiendo qué le motiva (Reino Unido y Estados Unidos), inspirándole entusiasmo (Brasil, Francia, Holanda), tratándola con respeto y sinceridad (Japón), facilitándole oportunidades formativas (España, Bélgica, Italia) e incentivando su rendimiento (Corea del Sur).
Además, las compañías nunca deben olvidar que la reputación de la empresa es el único elemento que los profesionales de todo el mundo, excepto en China, Japón y Corea del Sur, reconocen como decisivo en cualquier etapa -atracción, retención y fidelización-
5. Los empleados valoran especialmente las oportunidades formativas y de desarrollo profesional, y las consideran determinantes para su compromiso. Sobre todo, porque consideran que parte de su valor depende de su habilidad para reciclarse y estar al día de las habilidades y conocimientos necesarios para desarrollar con éxito el trabajo.
6. En cambio, se muestran escépticos con la Alta Dirección. Los líderes de las organizaciones parecen haber perdido credibilidad. Los empleados dicen no ver, ni oír a sus líderes tanto como quisieran, ni perciben en ellos un interés auténtico por el futuro de la compañía, aspectos que valoran y les importan.
7. Los profesionales también son bastante críticos con la relación que mantienen las compañías con ellos, particularmente en la vertiente retributiva. Dos detonantes principales: la insuficiente diferenciación entre el desempeño Excelente y Mediocre, y la no correspondencia entre los Beneficios de la Empresa con los suyos.
8. La mayoría de los empleados se encuentran poco fidelizados.
Apenas un 14% reconoce mantener estrechos lazos con la compañía, frente a un 62% que asegura estar sólo moderadamente comprometido. Lo preocupante puede ser que en una buena parte de países –entre ellos España– los “No comprometidos”, superan a los “Entregados”.
9. El nivel de compromiso del Empleado afecta a su “locus of control” y por lo tanto a su Rendimiento (calidad, costes, orientación al cliente), y de igual forma se relaciona con su retención. Contar con un cuarto de la población desmotivada y poco comprometida mina terriblemente la energía de la organización, afectando directamente a sus resultados –colectivo, por otra parte, que no siempre está por la labor de cambiar de Empresa–.
Como resultado, si como parece el compromiso con el Proyecto está en unos pocos, asegurémonos que, al menos, se concentra en los que ocupan puestos críticos o de mayor impacto en las organizaciones.
En Conclusión, para Juan Carlos Olabarrieta, Socio de Towers Perrin:
La cuestión que deben responder las empresas es cuándo y dónde deben construir una cultura basada en el compromiso. Pero no existen recetas mágicas, sino que depende de un conjunto de factores, que abarcan desde aspectos demográficos hasta el ciclo de desarrollo profesional de cada persona, el modelo de negocio de las compañías y su estructura de costes. Por tanto, hay una serie de factores que las empresas deberán adaptar a cada realidad geográfica y cultural. Pero también existen otros que superan todas las fronteras:
Políticas de atracción, retención y compromiso: las compañías deben considerar esta labor como una misión de Estado. Los directivos deben entender a los diferentes grupos de empleados y sus diversos puntos de vista para retenerles y sacar lo mejor de cada uno de ellos.
Líderes comprometidos: los empleados necesitan ver a sus superiores, comprender la visión, misión y estrategia de la compañía, y cómo ellos pueden ayudar a alcanzar esas metas.
Mandos intermedios eficientes: los trabajadores necesitan sentirse respaldados, dirigidos y ayudados por su jefe directo. El jefe representa la cara de la compañía para el Empleado. De su gestión (orientación, confianza, delegación, interés por la persona, …) dependerá, en gran medida, que el empleado no se vaya.
Formación y desarrollo profesional: La inversión en el desarrollo y la formación parece la mejor garantía para retener y comprometer a los empleados. El Empleado lo tiene claro: mejoro mis competencias, crezco en mi puesto, crezco en la organización, incremento mi compensación.
La Retribución Variable en cuestionamiento: De la percepción actual del “café para todos” parece que se deba pasar al “Más a Menos”. El debate, de “la Retribución Variables Sí o No y Porqué” se reabre en toda su extensión ya que ésta no parece cumplir algunos de sus objetivos más claro: no estimula la meritocracia, ni la aportación de valor del empleado al puesto de trabajo.
Reputación de la compañía: las empresas que dedican tiempo y atención al liderazgo, gestión y desarrollo profesional se convertirán en objeto de deseo de los trabajadores, como demuestra el estudio.
Probablemente, nada nuevo que las Empresas no sepan. Actuar sobre estos temas no es fácil, requiere tomar decisiones complicadas, compartir información delicada, responsabilizar a todos los niveles de la Empresa, y quizás ser más claro y consistente con las “reglas del juego”.
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