Uno de los principales retos que tienen las cajas de ahorros españolas de cara a los próximos años es avanzar en eficiencia, una de las asignaturas pendientes de un sector lastrado por la fuerte expansión que ha protagonizado durante las últimas dos décadas. La consultora KPMG y Cinco Días han reunido a un grupo de directivos y expertos del sector para desgranar las claves que pueden hacer posible la mejora de esta variable. La solución, según las entidades, pasa por plantearse un nuevo modelo del horario de las oficinas bancarias y por introducir cambios en los sistemas de retribución de las plantillas.
'Tener locales en las mejores zonas de las ciudades 17 horas cerrados no tiene sentido. No sé si la solución es abrir más horas las oficinas o dedicarlas a otras cosas', afirma José Manuel Merino, director de desarrollo organizativo y subdirector de Ibercaja. Éste es, precisamente, ahora uno de los debates más candentes dentro del sector financiero, después de que algunas entidades hayan manifestado su intención de ampliar el horario de apertura de las sucursales ubicadas en las zonas más comerciales.
En opinión de Rafael Pozo, director de la división de medios y sistemas de Unicaja, la banca debe adaptarse a la agenda del resto de las empresas y éstas 'continúan funcionando por la tarde'. Los expertos recuerdan además que sus competidores no son sólo el resto de entidades sino también las grandes cadenas de distribución y las empresas de reagrupación de deudas.
El objetivo de este cambio de cultura es, a juicio de Óscar N. Rodríguez, director de la división de medios y relaciones institucionales de Caixanova, 'tener más presencia en el mercado y estar a disposición de los clientes más tiempo'.
Además, contribuiría, según José María de la Vega, director general adjunto y director de desarrollo corporativo de Caja Duero, a compensar algunos de los costes fijos que deben afrontar las cajas, como es el precio de los locales en alquiler.
Sin embargo, en este proceso el sector financiero puede encontrarse importantes escollos, debido al fuerte rechazo mostrado por los sindicatos ante este tipo de propuestas laborales. Según Pozo, estos obstáculos podrían vencerse mediante el establecimiento de turnos, por ejemplo. 'No es necesario que se abran todas las sucursales. Debe hacerse de manera selectiva y rentable', afirma este ejecutivo.
El director general adjunto de medios de Caja Granada, José Entrena, afirma que este nuevo planteamiento de las sucursales requiere una reflexión previa sobre qué tipo de negocio se quiere potenciar por las tardes. Añade que el secreto será 'acomodarse a las necesidades del cliente, bien sea las tardes, sábados o incluso domingos'.
Otro de los desafíos de las cajas de ahorros es modificar el anquilosado esquema de remuneración de los empleados, con un incremento del peso de la retribución variable y una mayor vinculación a la generación de volumen de negocio por parte de cada trabajador.
De hecho, la Confederación Española de Cajas de Ahorros (CECA) ya ha encargado a PricewaterhouseCoopers un estudio sobre los diferentes sistemas de remuneración vigentes en el sector financiero dentro y fuera de España. 'Si una entidad quiere retener el talento tiene que pensar en formas de compensación más avanzadas que las actuales', señala el director de medios de Caixanova.
Dificultades
Una tarea que tampoco será fácil. Según Rafael Pozo, las entidades van a encontrarse con 'problemas' en la medición de la productividad por empleado, ya que no existen 'herramientas lo suficientemente válidas' para establecer una valoración individual.
Algunos de los directivos asistentes a este encuentro creen que la reforma debe abordarse desde aspectos cuantitativos y cualitativos. 'Hay que modificar el sistema de carreras profesionales, además del retributivo', apunta José Manuel Merino. También hay que abordar, según Antonio García, socio de KPMG, la posibilidad de impulsar las retribuciones en especie, como cheques de guardería, descuentos o condiciones especiales para contratar productos y servicios.
Pero éstos no son los únicos puntos para conseguir que la ratio de eficiencia de las cajas, instalada en el 52,89% frente al 45,59% de las matrices de los bancos (cuánto más baja es, mejor), avance posiciones. Merino asegura que se debería revisar el sistema de cobro de comisiones. En su opinión, el reto de la banca consiste en conseguir definir el coste que supone para una entidad la comercialización de cada producto o servicio financiero y aplicar el precio correspondiente a cada uno de sus clientes. 'En Ibercaja estamos haciendo ese ejercicio'.
Problemas estructurales
Otros de los problemas residen en la propia estructura de las cajas de ahorros y a sus principios fundacionales. Éste es el caso del propósito de las cajas de luchar contra la exclusión social, lo que ha llevado a las entidades a mantener algunas de sus sucursales en zonas prácticamente despobladas y cuyos rendimientos son muy escasos. 'Tenemos un lastre con las oficinas unipersonales. Estamos intentando atacar este problema, pero trasladar un punto de venta de una localidad a otra es complicado. Se trata de un asunto que hay que abordar con valentía y salvando las presiones de los órganos de gobierno', explica José María de la Vega.
Aun así, reconocen que es un inconveniente muy asumido por el sector. 'Sabemos que tenemos oficinas no rentables en algunos pueblos, pero somos cajas y nos orgullecemos de ello', comenta José Manuel Merino.
El segundo impedimento de este tipo es la relación que mantienen las cajas de ahorros con sus empresas participadas. Según José María de la Vega, 'hay que avanzar en la rigidez que existe en la gestión de costes de nuestros proveedores. Nosotros nos autoimponemos restricciones con las participadas'.
Para mejorar la eficiencia se precisan otras medidas. Iñaki Caminos, director de estrategia de BBK, explica que 'no sólo hay que ser más austero en costes, sino que hay que aumentar la productividad y hacer un uso más eficiente de la tecnología. Además, es necesario invertir decididamente en nuevos canales y en la migración de nuestros clientes a determinados canales'. Añade que el futuro de las cajas pasa por 'organizar la innovación. Aquí existe un campo experimental, donde la cooperación es una pieza fundamental'. En este sentido, José Entrena recuerda que todas las entidades que tienen una buena ratio de eficiencia muestran una penetración en canales alternativos muy elevada.
Gabriel Villarrubia, socio de KPMG, considera que en este aspecto aún hay recorrido. 'Se debería sustituir recursos humanos por tecnología, externalizar algunos servicios y unir los back offices', afirma. Los expertos resaltan la necesidad de impulsar la utilización de los medios de pago en España, un instrumento que implica menos costes que el mantenimiento del efectivo. En estos momentos, asegura Rafael Pozo, sólo un 14% de los pagos se realizan con tarjeta de débito o crédito. Y, sin olvidar, la conveniencia de 'industrializar todos los procesos' y emprender 'acciones de mayor valor añadido' en el plano comercial, señala el responsable de medios de Caixanova.
Pero hay más factores sobre los que las entidades no tienen ninguna capacidad de maniobra, como son los continuados cambios regulatorios. 'Estamos en un sector muy regulado, en continua adaptación (Basilea II, nuevas normas internacionales de contabilidad). Esto nos obliga a una asignación de recursos muy importante para llevar a cabo la implantación de estas normas', comenta el director de la división de medios y sistemas de Unicaja.
Unas modificaciones que pueden traer oportunidades, según Antonio García Lozano, de KPMG. 'Basilea II obliga a revisar los procesos de riesgos. El operacional, bien gestionado, colaborará en la mejora de la eficiencia en un futuro. Dependerá de que cada caja sea capaz de saber cómo trabajar con esto'.
En esta carrera participan bancos y cajas, pero desde diferentes puntos de partida. Según el profesor del IESE, Ignacio Urrutia, las cajas todavía tienen que avanzar más en el incremento de la velocidad de sus procesos, como por ejemplo todo lo relacionado con la gestión de riesgos, y en la búsqueda de la cultura del error.
Ana Perona
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