En la empresa valenciana Emuca, que diseña, fabrica y comercializa productos de carpintería y ferretería, trabajan algo más de un centenar de personas. Todas ellas, desde el mozo de almacén hasta el directivo, pasando por los distintos administrativos, cobran un salario variable. María Jesús Asunción, su responsable de recursos humanos, explica que esa retribución se vincula a objetivos de desempeño individual.
El salario variable también lo tiene implantado Detea, una constructora de mediano tamaño situada en Granada, y para prácticamente todos los niveles de la empresa. Emplean como parámetros el desempeño individual, los resultados concretos y los globales de compañía. Además, y para un pequeño colectivo, contemplan el pago de una determinada cantidad (bono) por el cumplimiento de objetivos estratégicos definidos por la empresa, a dos o tres años.
Antonio Barba, su director de recursos humanos, cuenta que implantar algo así en pymes no es fácil. Para empezar, "hace falta que un responsable que desarrolle una visión desde el punto de vista estratégico, y no sólo que se limite a administrar nóminas". Y por otra parte, desde lo tecnológico, "es necesaria una herramienta que asigne con eficacia los importes que van resultando", explica.
Ventajas claras
A cambio, y salvando estas cuestiones, Barba se muestra convencido de que "sí es posible que hasta en una pequeña empresa el trabajador sienta que percibe más en función de lo que aporta".
Y las ventajas son claras. En opinión de este directivo, con ello "se está pagando a la persona y no al puesto que ocupa", por lo que "el trabajador tiene una visión positiva". Por otra parte, "de algún modo hay que pagar la actitud proactiva de miembros de la plantilla", algo así, concreta, "como un premio al que responde a la línea que quiere establecer la empresa".
Y es que los profundos cambios experimentados por el modelo competitivo de las empresas de los países desarrollados hacen que la capacidad para atraer y retener talento se haya convertido en un importante factor de éxito empresarial.
Como explica Jesús Correas, socio director de Dopp Consultores, la gran preocupación para muchas empresas es encontrar en un mercado tan escaso a buenos profesionales. Y para eso, llegado el momento de plantear la retribución, tiene que tener en cuenta tres elementos, explica este experto.
En primer lugar, la equidad interna, es decir, muchos o pocos empleados deben estar todos pagados en función de las responsabilidades que asumen. A eso se debe añadir el factor de competitividad: "Si pago por debajo del mercado no puedo atraer a buenos profesionales", dice. Y el tercer elemento es, si duda, el motivador e incentivador, "basado en que quien tiene mejor desempeño obtiene mayor compensación". Algo que mida lo que se aporta de forma extraordinaria.
Y esa medición puede establecerse de varias formas. El experto de Dopp concreta que básicamente existen dos principios de compensación. El de incentivos a la producción, para los casos más básicos. Por ejemplo, a tantos metros cúbicos más de ladrillo puesto, tanta prima de dinero, que suele ser mes a mes. Y el de bono. Si al año se cumplen cuatro objetivos, se retribuye con un 4 por ciento más.
La complicación para la pyme es, de nuevo, contar con un sistema claro y sobre todo, instaurar una cultura de retribución variable.
Algo en lo que coincide Rafael Barrilero, socio de Mercer. "No es complicado implantar estas políticas en las pymes pero teniendo claro el establecimiento de unos objetivos". Si esto no se hace bien, existe un riesgo, en opinión de este experto: "A objetivos no definidos claramente, se da la imposibilidad de cumplirlos. Pero el trabajador lo exigirá igualmente. Resultado: el variable se consolida como fijo".
Por otra parte, es muy importante que haya indicadores muy claros para determinar la aplicación del variable, soportados por información suficiente y objetiva.
Aun así, este experto quita hierro al asunto y considera que, en el caso de una pyme "no lo compliquemos mucho". Estos indicadores pueden ser: arañar un porcentaje de cuota de mercado, vender tantas unidades más o aumentar el margen de explotación en una cantidad determinada.
Esta Dirección Por Objetivos (DPO) es aplicable a cualquier sector, aunque, dice el experto de Mercer, se amolda especialmente a servicios, automóvil, distribución, consumo, y en general cualquier segmento de vocación comercial. Y fiscalmente no tiene ninguna consecuencia: se tributa por lo que se gana, fijo o variable.
Retribuir de forma flexible
Por otra parte, de manera creciente, los trabajadores valoran todas las condiciones que definen su puesto de trabajo más allá del salario percibido. Es muy posible en este sentido que la dotación de flexibilidad que puede otorgar una política de conciliación lleve al trabajador a percibir su entorno de trabajo como óptimo para el desempeño profesional.
Nos estamos refiriendo a las políticas de retribución flexible que tienen un alto componente social. Algo que se suele relacionar con el equilibrio o conciliación que establece la empresa para hacer compatible la vida familiar de sus empleados con el trabajo. En los últimos tiempos, de hecho, este tipo de prácticas se reconocen con sellos de calidad, uno de los cuales es el que da la Fundación Más Familia.
Uno de los indicadores de esta certificación es calidad en el trabajo, que contempla la retribución flexible y el salario emocional. Roberto Martínez, director de la fundación, explica que cada vez las empresas incluyen fórmulas más novedosas: al tradicional ticket restaurante y coche de empresa se suman otras como proveer de un pack tecnológico al empleado para su hogar, compuesto de conexión ADSL y portátil. O un paquete que incluya ayuda para libros, becas y el pago del campamento de verano para los hijos. Una de las empresas con el sello Familiarmente Responsable es la valenciana Emuca.
Sin embargo, estas políticas las puede asumir cualquier empresas, independientemente de su tamaño. Un ejemplo lo constituye la delegación en Madrid de Instrumentos Testo, que es una micropyme de nueve empleados que opera en Rivas Vaciamadrid. Su director, Pedro Brandoli, explica que facilitan la comida gracias a una ayuda de cuatro euros y medio que abonan de forma directa a cada trabajador.
Además, la plantilla tiene condiciones especiales a la hora de suscribir algún producto bancario o comprar un vehículo, gracias a los acuerdos que tienen con sus propios proveedores de estos servicios.
La principal ventaja de la retribución flexible es la mayor liquidez que percibe el trabajador. Por ejemplo, de 100 euros, éste realmente recibe 80, después de impuestos. Sin embargo, si esos mismos 100 euros se destinan a un seguro de salud vía retribución en especie, se aplican íntegros, sin ningún tipo de reducción. Lo mismo sucede con los vales de comida o los de guardería, así como el coche.
Con todo, este tema también requiere de una gestión muy cuidadosa, advierte Jesús Correas. Que pasa por determinar qué beneficios serán objeto de aplicación y cuáles no, en función de las necesidades o deseos planteados. Aunque fiscalmente no es gravoso para la empresa, sí requiere un esfuerzo de administración.
En la empresa de Antonio Barba, por ejemplo, que es una constructora, parte de los beneficios sociales tenían un objetivo concreto: alentar la contratación de mujeres profesionales, muy escasas en este sector. De este modo, para el 20 por ciento de personal femenino tienen implantado un horario flexible y además el ticket guardería.
Verónica Rodríguez
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