Cómo evolucionar el departamento de formación

Son muchas las organizaciones que consideran que las personas son su capital principal, y como herramienta para su gestión cuentan con un área especializada (con distintas denominaciones: administración, RRHH, gestión de personas…). Adicionalmente esta área suele cubrir distintas subáreas: administración, selección, formación, evaluación y desarrollo, compensación…

En esta ocasión quiero poner el foco en la función de formación, un aspecto que no siempre ha contado con la atención necesaria y que debería formar parte de las claves para mejorar y maximizar el desempeño de las personas en sus organizaciones. Sin embargo, en la mayoría de los casos el diseño de este departamento no ha ayudado a esta función.

Si analizamos el modelo educativo actual de nuestro país, una de sus principales carencias es su incapacidad para aportar a las personas las competencias y el nivel adecuado para desarrollarse en su vida profesional. Es especialmente llamativo que, siendo conscientes de esta situación, sigamos repitiendo este modelo en los departamentos de formación de nuestras organizaciones, ya que los resultados que de ellos se obtienen tampoco suelen ser los adecuados.

Una de las principales causas de esta ineficiencia es la rigidez en el planteamiento del modelo formativo de las organizaciones. Es habitual que a la hora de definir un plan de formación (anual en la mayoría de los casos) se tome como punto de partida la comparación entre las necesidades de un puesto de trabajo con las habilidades del profesional que lo desempeña, con el objetivo de minimizar ese “gap” existente. 

Pero ¿no es cierto que actualmente los puestos ya no son estáticos?, ¿que las personas en las organizaciones deben adaptarse a un constante proceso de cambio?, ¿que las personas suelen participar en distintos proyectos simultáneamente? Entonces ¿qué sentido tiene definir un plan estático anual que no se adecua a esta dinámica? Y para alejarse un poco más del objetivo, en muchas ocasiones, este plan se limita a ser una copia de lo realizado en años anteriores con leves modificaciones que permiten cubrir el expediente.

¿Es este el camino para mejorar la capacidad de los profesionales e impulsar el crecimiento y la innovación en una compañía? Obviamente no. Tenemos que esforzarnos en repensar la estrategia de la formación constantemente, olvidándonos de poner “parches”. Es decir, plantearse la estrategia formativa desde un nuevo enfoque que surja desde los retos organizativos, con nuevas iniciativas que conecten las necesidades de cada organización a nivel global con las capacidades necesarias en sus equipos para llevarlas a cabo. Así, desde la función de formación debemos construir un plan dinámico que sea capaz de responder a ¿qué necesitan las personas de mi organización para conseguir obtener los resultados planificados?

Esto es lo que denomino gestión del conocimiento, que pasa, con este planteamiento, a convertirse en un factor esencial y con impacto directo en el negocio. 

De esta forma, el modelo de gestión del conocimiento, que sustituiría al modelo de gestión de la formación, parte de dos premisas. En primer lugar, el valor diferencial de las organizaciones que logran crecer y distinguirse del resto está en el conocimiento de los profesionales que las forman. Por otro lado, debemos ser conscientes de los constantes riesgos a los que está sometida cualquier compañía. Unos riegos que hay que identificar, analizar y, por supuesto, superar. 

Por ello, la correcta gestión del conocimiento es clave y, sobre todo, del conocimiento crítico, pues minimiza la vulnerabilidad de la empresa y potencia las oportunidades de éxito.

Con este planteamiento, la gestión de la formación queda relegada a un segundo plano, más administrativo, evolucionando las funciones de estos departamentod hacia la gestión del conocimiento. Un concepto mucho más amplio y completo en el que se involucra a toda la organización. ¿Serán capaces las empresas de asumir el reto y transformarse?